<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://dc.ads.linkedin.com/collect/?pid=1007900&amp;fmt=gif">
de | en

LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 13-Sep-2018

Wie deutsche Unternehmen Innovationskultur leben

 

Das „Aftwork Innovation“, welches LEAD Innovation am 20. Oktober im Stuttgarter Hilton Garden Inn Neckar Park veranstaltete, widmete sich der Innovationskultur. Vertreter von sieben Unternehmen unterschiedlicher Branchen diskutierten unter der Moderation von Michael Putz, Gründer von LEAD Innovation, wie schwierig es ist, Ideen von Mitarbeitern zu sammeln und zu bewerten. Wer diese Herausforderung allerdings meistert, wird belohnt - Patentrezept gibt es dafür aber keines.

 

 

Was ist Innovationskultur denn eigentlich?

Am Anfang jeder Diskussion ist es zunächst einmal wichtig zur klären, über was man eigentlich spricht. Der Begriff „Innovationskultur“ ist zwar jedem bekannt, hat aber für unterschiedliche Menschen auch unterschiedliche Bedeutung. Darum stellt Michael Putz am Beginn der Diskussion beim zweiten „Aftwork Innovation“ einmal klar:

  • Innovation ist die Summe aus Invention und Markterfolg 
  • Kultur wiederum ist eine Gemeinsamkeit einer Gruppe. Das kann etwa die Kleidung oder eine Sprache sein.

Innovationskultur ist demnach die gemeinsame Art und Weise, wie man Innovationen entwickelt. Um die steht es bei vielen Unternehmen nicht zum Besten. Freche Startups launchen in einer rasanten Geschwindigkeit Novitäten und manche von ihnen wachsen innerhalb weniger Jahre zu Konzernen. Etablierte Unternehmen lassen sie dabei nicht nur alt aussehen, sondern verdrängen sie nicht selten ganz vom Markt. Oder aber sie kaufen sich ein vielversprechendes Startup und schaffen es, ihre Erwerbung samt Idee NICHT abzudrehen. Gute Ideen kann man eben auch kaufen, doch oft zerschellt ein Startup an der Unternehmenskultur des Finanziers. Die vielversprechende Neugründung ist dann ebenso perdu wie das Invest. An der Firmenkultur gescheitert sozusagen.

Paper Etablierung von Innovationskultur

 

Diese drei Hebel verändern die Kultur

Doch wie lässt sich Kultur - ergo auch Innovationskultur verändern? Michael Putz verriet den Diskussionsteilnehmern.

 

Es gibt drei Dinge, die Kultur prägen können. Das ist das Dürfen, das Können und das Wollen.

 

Auf die Innovationskultur umgelegt bedeutet dies: Eigene Mitarbeiter dürfen Ideen haben. Ihnen wird das Wissen vermittelt, wie sie zu solchen Ideen kommen - etwa mit Kreativitätstechniken. Und: Die Mitarbeiter werden motiviert, Ideen zu haben und womöglich auch weiter zu verfolgen. Zu letzterem Punkt passt ein Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

 

Kreation statt Lastenheft

Bei der Sehnsucht nach dem Meer - also dem „Wollen“ - sind viele Unternehmen noch nicht angelangt. Sie stecken noch in den beiden vorgelagerten Stufen „Dürfen“ und „Können“ fest. Das bestätigte ein Teilnehmer anhand seiner eigenen Situation. „Bei uns scheitert es am Können, denn unsere Mitarbeiter sind es gewohnt, ein Lastenheft abzuarbeiten. Doch ein Lastenheft ist ja schon ein fixfertiges Produkt, das eben nur am Papier besteht.“ Er selbst wollte die Sehnsucht seiner Kollegen wecken, indem er Use-Cases beschrieb. „Ich stoße da aber immer wieder auf Grenzen“, gestand der Unternehmensvertreter. Den Fehler ortete in der internen Kommunikation, die es in seinem Unternehmen in der Form gar nicht gibt. „Unsere Kunden sind oft besser davon informiert, was wir wollen, als unsere eigenen Mitarbeiter“, seufzte er. Aber: Problem, erkannt, Problem gebannt. Er wisse nun, an welchen Schrauben er zu drehen hat. Und: „Wir müssen auf jeden Fall einen Schritt zurückgehen.“ Dennoch sei allein durch das „Dürfen“ ein entscheidenden Schritt gelungen. „Vor einiger Zeit hielten wir das Ausführen eines Kundenauftrages schon für Innovation.“ Jetzt sei das anders.

 

Kein Kopf für Neues

Es entspannte sich nach diesem Beitrag dann eine kurze Diskussion darüber, ob die Mitarbeiter das „Dürfen“ und „Können“ denn überhaupt auch „Wollen“. Ein Teilnehmer meinte: „Unser Chef schreibt jeden Samstag einen Newsletter aber viele Mitarbeiter lesen den gar nicht.“ Die wären so in ihrem Tagwerk verhaftet und damit beschäftigt, Deadlines auch einzuhalten, dass sie für die Infos vom Chef keinen Kopf hätten. Obwohl da Dinge zu lesen sind, die ihren Job in einigen Jahren oder noch früher betreffen.

Mitarbeiter müssen dann eben auch einen freien Kopf haben können, um anders zu denken, als sie es gewohnt sind, so die Erkenntnis. Einer der Teilnehmer konnte diese These sogar durch praktische Erfahrungen untermauern. „Als die Mitarbeiter zu 100 Prozent ausgelastet waren, kamen keine Ideen. Als das Arbeitspensum etwas zurückgefahren wurde, kamen dann die Inputs.“ Man müsse die Kollegen also atmen lassen - im Businessalltag träumen aber viele nur von einer solchen Situation.

 

Brainstorming-Desk beim Chef

Doch die Ideenarmut liegt nicht nur am hohen Arbeitspensum. Sondern auch wie schon zuvor kurz ausgeführt an Missverständnissen in der Kommunikation. Hier brachte ein Teilnehmer ein interessantes Beispiel eines 200-Mitarbeiter zählenden Unternehmens ein, das über einen „Brainstorming-Desk“ verfügt. Das ist ein Tisch im Büro des Vorstandsvorsitzenden und jeder Mitarbeiter, der eine gute Idee hat, kann sich dort hinsetzen und dem Chef davon erzählen. Soweit dieser natürlich im Büro ist und nicht durch andere Termine gebunden ist. Diese Einrichtung hätte den Teilnehmern zufolge zahlreiche Vorteile:

  • Der Mitarbeiter überlegt sich seine Idee genau bevor er zum Chef geht. Der Flut an sogenannten „guten“ Ideen, die Mitarbeiter etwa per digitaler Innovationsplattform Kund tun, ist dadurch Einhalt geboten. Denn wer will sich beim Boss schon mit Unausgegorenem blamieren?
  • Der Mitarbeiter bekommt direktes, persönliches Feedback auf seine Idee. Gerade die digitale Kommunikation klammert ja zahlreiche Facetten der zwischenmenschlichen Kommunikation aus und führt da oft zu Missverständnissen.
  • Diese Politik der offenen Türe hat auch Auswirkungen auf die Unternehmenskultur als ganzes. Denn die Möglichkeit, beim Chef ohne Voranmeldung Hereinspazieren zu können, zeugt von flachen Hierarchien.

 

„Der Chef muss allerdings auch da sein“, gab eine Teilnehmerin zu bedenken. Freilich lässt sich ein solcher Brainstorming Desk auch nicht in großen Unternehmen realisieren.

 

Individuelle Ansprache erwünscht

Mit Erfahrungen aus dem eigenen Unternehmen konnte dann ein anderer Diskutant aufwarten. Dort verfolge man nämlich einen Multichannelansatz was das Einsammeln von Ideen betrifft. Ideen können also nicht „nur“ via Webplattform formuliert und diskutiert werden. Sondern auch persönlich. „Die Kunst liegt darin, verschieden Leute auch auf unterschiedliche Art anzusprechen“, meinte der Teilnehmer. Jeder sei eben anders. Der Multichannelansatz sei zwar extrem aufwendig. „Aber es lohnt sich.“

 

Digital ist nicht die beste Wahl

Digitale Plattformen oder auch das Intranet würden sich nur bedingt als Ideensammler eignen. Aus mehreren Gründen: Wenn es eine solche Einrichtung gibt, dann erwarten sich viele Mitarbeiter auch etwas davon und wollen informiert werden. Das bedeute bisweilen einen viel zu hohen administrativen Aufwand. Wird die Plattform nicht gepflegt, geht das Interesse daran auch verloren. Ein Teilnehmer wusste von einem Besuch bei einem Geschäftspartner zu berichten. Der präsentierte ihm stolz die eigene digitalen Innovationsplattform. Dass bei diesem im Jahr 2015 abgestatteten Besuch der neueste Eintrag aus dem Jahr 2012 datierte, war dem Firmenchef dann doch etwas peinlich.  

 

Chefideen kosten Ressourcen

Auch Chefs haben Ideen. Oder die Ideengeber der Chefs wie etwa Golffreunde oder Segelpartner. Die würden nicht immer zu Bestseller und Cashcows. Sondern führen bisweilen nur zu unnötiger Arbeit. Weil etwa genau jene Idee die eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung schon vor fünf Jahren aus triftigen Gründen verworfen hat. „Recherchieren müssen wir dann aber trotzdem, weil wir ja theoretisch was übersehen haben könnten“, schilderte ein Teilnehmer eigene leidvolle Erfahrungen. Solche Ideen würden dann aber die Ressourcen des Innovationsmanagements binden. Eine Lösung für dieses Problem wurde an diesem Herbstabend in Stuttgart leider nicht gefunden.

 

Bewertung der Ideen ist komplex

Ist das Sammeln von Ideen schon herausfordernd, so stellt die Bewertung dann das Innovationsmanagement vieler Unternehmen vor eine weitere Probe. Denn wer bestimmt, welche Erbse - pardon Ideen - ins Töpfchen und welche ins Kröpfchen gehört? „Bei uns macht das der Innovationsmanager“, meinte ein Teilnehmer des „Afterwork Innovation“ in Stuttgart. Der bestimmt, welche Idee weiterverfolgt wird und welche nicht. Findet er eine Idee gut, bekommt der Mitarbeiter einen Tag Zeit, die Idee zu präzisieren und Recherchen anzustellen. Bewährt sich sein Konzept nach einer weiteren Prüfung, hat er eine Woche Zeit, seine Idee weiter reifen und sich im Fall des Falles von einem Kollegen dabei helfen zu lassen. Bewährt sich das ausgefeiltere Konzept beim zweiten Test, kann sich der Mitarbeiter dann drei Monate lang seiner Erfindung widmen. Der erwähnte Innovationsmanager muss allerdings ein sehr weiser Mensch sein, denn seine Fehlentscheidungen kommen einem Unternehmen wirklich teuer. Diese Anmerkung konnte sich eine Teilnehmerin nicht verkneifen.

 

Ideengeber brauchen Freiräume

Wie und welche Freiräume Unternehmen ihren kreativen Mitarbeitern geben, um ihre Geistesblitze auch weiterverfolgen zu können und im besten Falle zu Innovationen heranreifen zu lassen, ist bei den sieben beim Afterwork Innovation vertretenen Betrieben völlig unterschiedlich. Ein Teilnehmer berichtete von einer Einteilung der Arbeitswoche eines Ideengebers von Vier (Ideen) zu Eins (Alltagsarbeit). Ein anderer von einem genau umgekehrten Verhältnis. „Das hat den Vorteil, dass dieser Mitarbeiter seine Arbeit in vier statt fünf Tagen erledigt und dann quasi 20 Prozent mehr leistet“, meinte dieser nicht ganz - aber doch ein bisschen ernst gemeint. Schließlich sei es ja auch motivierend, die eigene Idee weiterverfolgen zu können.

 

Innovationen brauchen Fehler

Putz sprach denn auch die Fehlerkultur von Unternehmen an - die ja mit der Innovationskultur eng verbunden ist. „Ärzte und Piloten wurden für eine Studie gefragt, ob sie in den letzten 12 Monaten einen Fehler begangen hätten.“ Das Ergebnis für die beiden Berufsgruppen, in denen falsche Entscheidungen tödlich sein können, fiel folgendermaßen aus: 90 Prozent der Piloten gestanden einen Fehler ein, bei den Ärzten waren das 10 Prozent. Putz mutmaßte: „Das liegt wohl deshalb, weil in einem Cockpit der eine den anderen auf einen Fehler aufmerksam macht. Allein schon aus dem eigenen Interesse heraus.“ Im Operationssaal wäre dies anders. Hier würden es nur wenige Anwesende wagen, dass der Chefchirurg gerade einen Fehler begeht, so Putz. Und der Betroffene selbst ist meist auch nicht kommunikativ, da nicht bei Bewusstsein.

 

First-Time-Right ist ehernes Prinzip

„Es ist ja sinnlos zu leugnen, Fehler zu machen“, meinte der Gründer von LEAD Innovation. Eine Erkenntnis, die in vielen Betrieben leider noch nicht gelebt wird. Denn die Vorgabe „ First-Time-Right“ herrsche noch in vielen Köpfen von Führungskräften wie Mitarbeitern vor. Viele der Anwesenden waren in diesem „First-Time-Right“ Prinzip verhaftet, wiewohl manche auch davon berichteten durchaus Fehler machen zu dürfen. „Es ist eben immer die Frage, wo Fehler passieren“, meinte einer. Aus einem Lapsus in einem sehr frühen Projektstadiums könne man ja oft was lernen. „Wenn der Fehler aber kurz vor dem Going-Public passiert, dann wird das meist sehr teuer“, gab dieser zu bedenken.

 

 

Fazit: Wie deutsche Firmen ans Thema Innovationskultur herangehen

Gesprochen wird ja viel von Fehler- und Innovationskultur. Offen und tolerant will ja jeder sein. Es ist aber ungemein schwierig, das im Business-Alltag auch zu leben. Das hat das Afterwork Innovation in Stuttgart gezeigt. Angesichts der vielen unterschiedlichen Ansätze, die die Teilnehmer dort diskutiert haben, zeigt sich aber auch, dass viele deutsche Unternehmen Innovationskultur und Fehlerkultur als Ort wissen, an dem es Nachholbedarf gibt. Und Dinge auch ausprobiert werden. Schließlich führt ja nicht nur ein Weg nach Rom, sondern viele, vielleicht alle. Den wichtigsten Aspekt dabei sprach eine Teilnehmerin ganz am Schluss an: „Welche Innovationskultur ein Unternehmen verfolgt, ist eigentlich zweitrangig. Wichtig ist, dass man tut was man sagt. Sonst wird etwas anderes gewollt, was eigentlich getan wird.“

New Call-to-action

Angela HENGSBERGER

Born and raised in Vienna. Since 2012 she has been in charge of Business Development at LEAD Innovation with the functions marketing, sales and communication.

Sie möchten mit uns zusammenarbeiten?

Gerne beraten wir Sie über eine mögliche Zusammenarbeit, um Ihr Innovationsmanagement zukunftssicher zu gestalten.

jetzt kontaktieren