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Business Model versus Revenue Model – was ist der Unterschied?

Sei es bei Pitches oder in Meetings – die Begriffe „Business Model“ und „Revenue Model“ werden häufig synonym verwendet, eine klare Abgrenzung findet nicht statt. Dabei verhalten sich die Begriffe wie Apfel und Apfelkern. Warum das so ist, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Eine Definition

  1. Ein Business Model (Geschäftsmodell) beschreibt modellhaft und ganzheitlich die logischen Zusammenhänge bzw. die Funktionsweise, wie ein Unternehmen Nutzen bzw. Wert für seine Kund:innen generiert. Ein Unternehmen kann mehrere Business Models gleichzeitig operieren.
  2. Ein Revenue Model (Ertragsmodell) beschreibt die Struktur, wie in einem Unternehmen Umsatz bzw. Erträge generiert werden. Jedes Kund:innensegment kann eine oder mehrere Einnahmequellen beinhalten.Der Unterschied

Das Business Model beschreibt, wie ein Unternehmen Wert generiert. Das Revenue Model beschreibt, wie ein Unternehmen Erträge aus jenem Wert generiert, den es für Kund:innen generiert hat.

Das Revenue Model stellt somit einen wichtigen Bestandteil des Business Models dar.

Der Unterschied lässt sich anhand der einzelnen Komponenten eines Business Model verdeutlichen. Im Wesentlichen beschreiben vier Faktoren ein Geschäftsmodell:

  1. WER sind die Zielkund:innen (Segmente, Beziehungen)?
  2. WAS ist der Nutzen, den ein Unternehmen seinen Kund:innen und wichtigsten Partner:innen in der Wertschöpfungskette stiftet (Wertversprechen bzw. Value Proposition)?
  3. WIE erbringt das Unternehmen diesen Nutzen (Partner, Aktivitäten, Ressourcen)?
  4. WIE verdient das Unternehmen Geld (Revenue Model bzw. Einnahmenstruktur)?

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Ein umfassendes Konzept zur Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das Business Model Canvas. Es erlaubt einen hohen Komplexitätsgrad hinsichtlich der Beschreibung der Funktionsweise eines Unternehmens anhand neun grundlegender Bausteine. Diese decken die vier wichtigsten Bereiche des Unternehmens ab. Der Bereich des „WIE €“ veranschaulicht das Revenue Model und die Kostenstruktur als Teil des Business Model.

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Business Model versus Revenue Model am Beispiel Uber

Das Business Model von Uber basiert darauf, Mitfahrgelegenheiten zu vermitteln, ohne selbst einen Fuhrpark zu betreiben. Personen, die mit dem Auto unterwegs sind und solche, die eine Fahrt suchen, werden über eine App zusammengebracht. Die Abrechnung erfolgt ebenfalls über die App: Der Fahrgast hinterlegt vor der Fahrt eine Zahlungsmethode, von welcher der Fahrpreis automatisch abgebucht wird. Der Fahrer muss sich bei Uber registrieren und erhält die Auszahlung wöchentlich auf sein hinterlegtes Bankkonto. Ein Bewertungssystem sorgt für Sicherheit.

Wie verdient das Unternehmen nun Geld mit diesem Geschäftsmodell, sprich wie ist das Revenue Model im Rahmen dieses Business Models konzipiert?

  1. Grundpreis plus Zuschläge: Der Preis der Fahrten setzt sich aus einem Grundpreis (€1-€4) plus Betrag/km (€0,65-€1,50) plus Betrag/Minute (€0,25-€0,40) zusammen.
  2. Unterschiedliche Preismodelle: Die Preisdifferenzen in Grundpreis und Zuschlag ergeben sich durch unterschiedliche Für das Taxiservice werden beispielsweise die drei Varianten UberBlack, UberX und UberVan angeboten. Hinzu kommen weitere Fahrtendienste wie UberEATS, UberCargo, UberRideshare, Uber for Business, Uber Freight, etc.
  3. Surge Pricing: Wenn die Nachfrage nach Fahrten groß ist, steigert die Preisdynamik die Fahrpreise stufenweise. 
  4. Nutzungsgebühr: 20 Prozent des Fahrpreises gehen an Uber

 

Das Revenue Model von Uber beruht somit auf der Einhebung von Nutzungsgebühren auf Basis des Fahrpreises, dessen Höhe vom jeweiligen Kund:innensegment abhängig ist. Zusätzlich lukriert das Unternehmen durch nachfragebedingtes Surge Pricing weitere Einnahmen.

Hier ein Überblick zum Uber Business Model, einschließlich Revenue Model, auf Basis des Business Model Canvas:

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© Juggernaut, How Uber Works: Insights into Business & Revenue Model

Business Model Innovation versus Revenue Model Innovation

Wie zuvor dargestellt, besteht ein Geschäftsmodell aus vier wesentlichen Komponenten, die in enger Verbindung zueinander stehen. Daher zieht die Veränderung in einer Komponente häufig Veränderungen in anderen Komponenten nach sich. Eine Veränderung bzw. Innovation des Revenue Models kann somit das gesamte Geschäftsmodell eines Unternehmens beeinflussen und verändern.

 

#1 Veränderung Business Model

Ein sehr gutes Beispiel, wie sich Veränderungen des Ertragsmodells auf das gesamte Unternehmen auswirken können, ist die Geschäftsmodellinnovation von Hilti. Sie beruhte darauf, anstelle des Verkaufs teurer Maschinen Kund:innen das Gerät inklusive Wartung gebrauchsabhängig zu verrechnen. Die hohe einmalige Zahlung wurde durch regelmäßige, aber kleinere Umsätze ersetzt. Diese Veränderung führte letztlich zu einer Veränderung des Geschäftsmodells von Hilti. 

 

#2 Veränderung Revenue Model

Die Telekommunikationsindustrie bietet ein Beispiel für eine Ertragsmodellinnovation ohne nennenswerte Auswirkungen auf andere Komponenten des Geschäftsmodells: Das ursprüngliche Revenue Model ging von einem festen Betrag aus, der etwa zwei Monate im Voraus zu bezahlen war. Der Restbetrag für einen bestimmten Zeitraum wurde per Lastschrift eingezogen. Da dieses Verfahren risikoreich war, wurde ein umfassendes Kredit- und Forderungsmanagement zur Prüfung der Kreditwürdigkeit der Kund:innen entwickelt.

Damit wurden aber automatisch große Kund:innengruppen wie etwa Jugendliche ausgeschlossen. Um diese Kund:innengruppen zu erschließen, innovierte man das Ertragsmodell: Kund:innen zahlen keine Grundgebühr mehr und es gibt auch keine Rechnungen mehr. Kund:innen zahlen im Vorhinein einen Betrag, den er dann abtelefonieren kann – die Prepaid Karte war geboren. 

 

Fazit: Business Model versus Revenue Model

Die klare Abgrenzung von Business Model und Revenue Model schärft den Blick auf das gesamte Unternehmen und lässt das Revenue Model als eine untergeordnete Schlüsselkomponente des Business Models zurücktreten:

“A successful combination of a great Business Model and Revenue Model results in a Google of today or a Facebook of tomorrow. But if you place your Revenue Model on the throne and crown it as king, with your Business Model as its slave, then you will land up with a Myspace of yesterday.”

Alok Keyrival, Digital entrepreneur

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Tanja Eschberger-Friedl

Tanja begleitet Sie mit ihrer klaren und fokussierten Arbeitsweise im strategischen Innovationsmanagement und bei der erfolgreichen Entwicklung von Produkt-, Prozess- und Marktinnovationen. Tanja richtet den Blick stets auf das Wesentliche. Ihr Anspruch: ganzheitliche Lösungen. Dabei bringt sie ihr Fachwissen als Scrum Master und Agile Coach ein.
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