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Position Innovation Manager: 4 wichtige Faktoren

Will man den Innovationserfolg systematisieren und steigern, erfordert es die Integration von Innovationsmanagement und dafür verantwortliche Mitarbeiter:innen. Die Frage ist, wo gliedert man die Position einer bzw. eines Innovation Managers am besten ein. Und die ist erstaunlich erfolgskritisch.

Innovation ist ein komplexes Thema, das viele Abteilungen in einer Organisation beschäftigt. Aber welche Abteilung beauftragt man bzw. wo integriert man es, um die maximale Wirkung zu erzielen?

Um die richtige Antwort zu finden, muss man tiefer eintauchen, denn viele Faktoren spielen eine Rolle. Berücksichtigt man alle, kann man mit dem Innovationsmanagement eine enorme Wirkung erzielen. 

Von welchen Faktoren hängt die Entscheidung ab?

Die Entscheidung hängt von vielen verschiedenen Einflüssen ab, die wichtigsten sind:

  1. Was ist die Aufgabe des Innovationsmanagements?
  2. Was ist der Innovationsfokus des Unternehmens?
  3. Was braucht ein:e Innovationsmanager:in?
  4. Welche individuellen Organisationseigenschaften gibt es zu berücksichtigen?

Aufgaben von Innovation Manager:innen


 

 

Die Aufgabe des bzw. der Innovation Manager:in kann als Enabler:in oder als Innovator:in gesehen werden.

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Enabler:innen, kümmert es sich um die Rahmenbedingungen, um Innovation im Unternehmen zu fördern und um Maßnahmen, die den Innovationsoutcome qualitativ und quantitativ steigern. Dazu zählen vor allem Maßnahmen im Kontext Innovationssystem wie

  • Entwicklung der Innovationsstrategie
  • Sammlung von Ideen (Kreativitätstechniken)
  • Einführung und Optimierung des Innovationsprozesses
  • Gestaltung der Innovationskultur

Ist die Aufgabe, selbst Innovationen zu identifizieren und zum Erfolg zu treiben, kommt dem Innovationsmanagement die Rolle der Innovator:in und Projektmanager:in zu.

Ob Enabler:in oder Innovator:in macht einen Unterschied im Inhalt der Aufgabe, genauso wie der folgend beschriebene Innovationsfokus:

Innovationsfokus

 

Dieser spielt eine entscheidende Rolle bei der Position der bzw. des Innovation Managers in der Organisationsstruktur. 

Die erste Frage ist der Innovationsgegenstand:

  • Produkt
  • Dienstleistung
  • Geschäftsmodell
  • Produktionsprozesse und Technologien
  • Organisation

Die zweite Frage ist die Innovationszündung:

  • Marktgetrieben (market-pull)
  • Technologiegetrieben (technology-push)

Ist beispielsweise der Fokus auf Produkte, die vorwiegend auf Basis neuer Technologien entstehen, sollte die Position der bzw. des Innovation Managers näher an der Technik angedockt sein. Ist das Feedback vom Markt für die Entstehung neuer Produkte ausschlaggebend, sollte das Innovationsmanagement nahe am Vertrieb sein.

Innovationsaufgabe und Innovationsfokus sind somit inhaltliche Faktoren. Angedockt soll dort werden, wo thematisch und prozesstechnisch (z.B. in Bezug auf Schnittstellen, Entscheidungen) die höchsten Synergien zu gewinnen sind.

Eigenschaften von Innovation Manager:innen

 

 

Der Erfolg eines Innovationsmanagements ist unter anderem sehr stark personenabhängig. Ergo, von der Qualität des Innovationsteams selbst. Folgende Kompetenzen werden benötigt:

  • Innovationskompetenz, z.B. Methodenkompetenz und Projektmanagement
  • Gutes Verständnis des Geschäftes, seiner Logik und der Organisation
  • Breites Wissen zu Produkten und den zugrundeliegenden Technologien, die Tiefe hängt von der konkreten Aufgabe ab
  • Soziale Kompetenz.

Eine der wichtigsten Kompetenzen ist die Soziale. Aufgrund der Neuheit und der damit verbundenen Veränderungen können Innovationen Unsicherheiten, Widerstände, usw. in Organisationen erzeugen. Und da eine Innovation die gesamte Organisation tangiert und die Unterstützung aller Schnittstellen erfordert, spielen Soft Skills eine große Rolle. Der bzw. die Innovationsmanager:in muss beispielsweise

  • Gut kommunizieren, überzeugen und begeistern können
  • Empathisch, interdisziplinär und unternehmerisch denken können
  • Gut vernetzt sein
  • Und er braucht ein gutes Standing und eine hohe Akzeptanz in der Organisation

Wie wichtig die soziale Kompetenz ist, zeigt die Tatsache, dass Innovation Manager:innen bei internen Besetzungen oft nicht wegen der fachlichen Kompetenz, sondern aufgrund ihrer sozialen Fähigkeiten ausgewählt werden.

Dieser Faktor hat Einfluss auf die Auswahl der Personen selbst, aber eben auch auf die Position in der Organisation. Entsprechend den erfolgskritischen Kompetenzen sollte die Mutterabteilung gewählt werden. Zum Beispiel:

  • Erwartet man viele Widerstände gegenüber Innovationen, sollte die Position weit oben angesiedelt sein.
  • Erfordert es viel technisches Know-How, sollte es nahe an der Technik sein.

Individuelle Eigenschaften der Organisation

Es gibt kein allgemeingültiges Lösungsrezept, an welcher Stelle man das Innovation Management aufhängen kann. Denn auch individuelle Eigenschaften einer Organisation spielen eine wesentliche Rolle. Bei der Entscheidung sollten Sie beispielsweise beachten:

  • Wer ist Process Owner:in für das Innovation Management bzw. den Innovationsprozess?
  • Wo sind die wichtigsten internen Stakeholder:innen für Innovationsaktivitäten? Es geht darum, Schlüsselrollen im Innovationsprozess zu verteilen (Vertrieb, F&E, Marketing)
  • Wo gibt es schon Innovationsmanagement-Aktivitäten? Jede Organisation führt – wenn auch unbewusst – bereits Innovationsaktivitäten durch. Diese sollten bei der Entscheidung auch berücksichtigt werden bzw. eine Lösung zur Integration gefunden werden.
  • Wo kann man Synergien mit anderen Verantwortlichkeiten generieren, vor allem auch um Redundanzen zu vermeiden? Beispielsweise wenn es eine Organisationsentwicklung oder ein Business Development gibt, die ähnliche Aufträge haben.
  • Wie ist die Führungsstärke in den potentiellen Abteilungen? Ist beispielsweise die F&E-Leitung in Innovationsmanagement-Agenden schon sehr engagiert, ist das auch bei der Entscheidung zu berücksichtigen.

Welche Möglichkeiten zur organisatorischen Integration gibt es?

Je nach Unternehmensgröße und des Aufgabenumfangs des Innovation Managements integriert man es in der Organisation als

  • Job Enlargement mit zum Beispiel Qualität, HR, Forschung & Entwicklung, Produktmanagement oder Ideenmanagement. Kritisch hier ist, dass die Person ausreichend Zeit für das Innovationsmanagement zur Verfügung hat.
  • Abteilung, natürlich erst wenn mehr als ein:e Mitarbeiter:in.

Mögliche Fachabteilungen zur organisatorischen Integration sind

  • Vertrieb
  • Produktmanagement
  • Marketing
  • Forschung & Entwicklung
  • Business Development und Strategie
  • Qualität
  • Produktion
  • HR und Organisationsentwicklung
  • Ideenmanagement

Vor- und Nachteile

  • Vertriebsnahe Abteilungen haben den Nachteil, dass sie oft sehr kurzfristig in Quartalen denken und einen starken Fokus auf das Tagesgeschäft haben. Dadurch kommen, meist nur kleine, inkrementelle Innovationen an die Oberfläche. Diese Funktionen agieren eher reaktiv und suchen weniger proaktiv nach den großen Innovationen.
  • Technologieorientierte Abteilungen wie die F&E sind meist wieder zu weit vom Markt entfernt. Auch die Produkt- und Technologieverliebtheit kann schnell mal Kund:innen- und Marktbedürfnisse ausblenden oder Overengineering verursachen.

Hierarchische Eingliederung möglichst weit oben

Da wie schon erwähnt, das Innovation Management mit ihren Aktivitäten breit in die Organisation eingreift, braucht es auch eine Veränderungs- und Durchgriffskraft, um Commitment und Unterstützung zu gewinnen. Das kann natürlich mit guten sozialen Fähigkeiten erreicht werden, aber das hat auch seine Grenzen. Es erfordert auch eine Art „Macht“. Daher sollte das Innovation Management hierarchisch möglichst weit oben aufgehängt sein, sonst könnte es viele Kämpfe gegen Windmühlen geben.

Wunsch der Innovation Manager:innen selbst

Aufgrund einer Studie bevorzugen Innovation Manager die organisatorische Integration beim CEO oder beim Business Development.

Von der organisatorischen Verankerung beim CEO als Stabstelle träumt jede:r Verantwortliche im Innovation Management. Dadurch hat man Zugang zu allen erforderlichen Ressourcen, Informationen und Möglichkeiten und gleichzeitig das notwendige Durchgriffsrecht bei der Umsetzung. Außerdem ist die Integration beim CEO schon ein Zeichen für ein sehr hohes Management Commitment zu Innovation, was ein absoluter Top Erfolgsfaktor ist.

Auch die Integration beim Business Development bzw. der Strategieentwicklung ist ein Wunsch, denn die Aufgaben sind sehr ähnlich, wodurch sich an dieser Stelle vorteilhafte Synergien ergeben.

Fazit: Position Innovation Manager:in

Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Innovation Management in die Organisation einzubetten. Noch mehr Faktoren gibt es, die Einfluss haben und zu beachten sind, um die optimalste Lösung zu finden. Daher ist diese Entscheidung auch erfolgskritisch für das Innovation Management.

Die organisatorische Integration ist unternehmensindividuell zu entscheiden, eine Patentlösung gibt es nicht. Außer eine: beim CEO.

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Angela Hengsberger

Geboren in Wien. Sie war bei Lead Innovation für die Geschäftsentwicklung mit den Funktionen Marketing, Vertrieb und Kommunikation zuständig.
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