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So stellen Sie das richtige Innovationsteam zusammen

Erfindungen sind nur noch ganz selten die Produkte einer bzw. eines Einzelnen. Inventionen entstehen heute in Teams. Die richtige Zusammenstellung dieser Gruppe entscheidet darüber, ob deren Output auch am Markt erfolgreich ist. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie Ihr Innovationsteam ideal besetzen. 

Am Anfang jeder Innovation steht die Idee. Dennoch wären Sie schlecht beraten, Ihr Innovationsteam nur mit besonders kreativen Mitarbeiter:innen zu besetzen. Denn eine Idee zu haben ist leicht. Sie weiterzuverfolgen, innerhalb des Unternehmens durchzusetzen und sogar zur Marktreife zu bringen, ungleich schwerer. Um Innovationen zu launchen, sind also sehr viele unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten notwendig. Deshalb arbeiten heterogen zusammengesetzte Teams besser. Dies haben auch drei Forscher des Technion - Israel Institute of Technology im israelischen Haifa in einer Studie nachgewiesen.

Gruppendynamik im Innovationsteam 

Doch welche Persönlichkeiten sollten in Ihrem Innovationsteam vertreten sein? Da hilft das so genannte rangdynamische Positionsmodell des österreichischen Psychotherapeuten, Psychoanalytiker und Psychiater, Raoul Schindler, weiter. Demnach übernehmen die Mitglieder einer Gruppe, also auch die Ihres Innovationsteams, ganz typische Rollen:

  • Alpha definiert das Ziel und gibt die Richtung vor. Sie bzw. er ist sozusagen der Leitwolf bzw. die Leitwölfin der Gruppe.
  • Beta ist der bzw. die Expert:in, der bzw. die klassische Berater:in. Beta braucht Alpha. um an der Gestaltungsmacht teilzuhaben. Um diese auch auszuüben, braucht Alpha wiederum Beta. Die Beziehung dieser beiden ist ambivalent.
  • Gamma identifiziert sich mit den Zielen von Alpha und arbeitet an deren Realisierung. Gammas erledigen also die Knochenarbeit. Ohne Gammas funktioniert das gesamte Team nicht.
  • Omega ist der Opponent, der Miesepeter sozusagen. Sie leisten gerne Widerstand, dürfen aber nicht nur als Verhinderer angesehen werden. Weil Omega Dinge in Frage stellt, sind sie ein wichtiger Qualitätsindikator. 

Etablierung von Innovationskultur Download

 

Veränderungen stoßen immer auf Barrieren

Das gemeinsame Diskutieren und Entwickeln von Neuem innerhalb des Innovationsteams ist die eine Sache. Diese Innovationen dann innerhalb des Betriebes auch tatsächlich umzusetzen, eine andere. Denn: Innovationen bedeuten immer Veränderung für Ihr Unternehmen und stoßen deshalb garantiert auf Barrieren: Im Wesentlichen gibt es zwei Hürden zu überwinden:

  • Die Willensbarriere beschreibt die negative Einstellung der Mitarbeiter:innen gegenüber Innovationen. Sie verweigern Ressourcen in Form ihrer eigenen Arbeitskraft, Geld- oder Sachmittel, weil sie der Veränderung kritisch gegenüberstehen. Darüberhinaus begegnen diese Mitarbeiter:innen anderen Kolleg:innen, die Neuerungen begrüßen und fördern, kritisch bis negativ.
  • Die Fähigkeitsbarriere betrifft das Verständnis für den gesamten Innovationsprozess. Denn die Anwendung von Neuem stellt für einzelne Mitarbeiter:innen, aber auch für das Unternehmen insgesamt, oft eine sehr große Herausforderung dar. Denken Sie etwa an die Einführung einer neuen ERP-Software in Ihrem Unternehmen.

Mit Promotor:innen können Sie Hürden überwinden 

So genannte Promotor:innen können dabei helfen, diese Barrieren zu überwinden. Der deutsche Wirtschaftswissenschafter Eberhard Witte hat bereits 1973 auf Basis empirischer Untersuchungen über die Einführung der EDV in Betrieben ein Modell entwickelt, das die Erfolgsaussichten von Innovationen und andere Veränderungen im Unternehmen verbessert. Dieses bewährte Modell umfasste ursprünglich zwei verschiedene Promotor:innen, den bzw. die Fach- und Machtpromotor:innen, der bzw. die Prozesspromotor:in kam dann später dazu:

  • Machtpromotor:innen können aufgrund ihrer Position in der Firmenhierarchie den Innovationsprozess wesentlich beeinflussen. Sie können Kritiker:innen sanktionieren und Innovationswillige schützen. Sie sind auch in der Lage, Ressourcen freizugeben. Ihre Hauptaufgabe besteht allerdings darin, alle vom Innovationsvorhaben zu überzeugen und zu begeistern. 
  • Fachpromotor:innen steuern das notwendige Fach- und das Methodenwissen zum Innovationsprozess bei. Fachpromotor:innen haben auch eine Übersicht über die Patentlandschaft. Ihre Position in der Firmenhierarchie ist unwichtig. Fachpromotor:innen treiben den Innovationsprozess allein durch ihr Know-how voran.
  • Prozesspromotor:innen sind Fachleute für die Organisationsstruktur im eigenen Unternehmen. Sie stellen Kontakte und Verbindungen zwischen den Macht- und Fachpromotor:innen, aber auch mit Personen außerhalb des Unternehmens her.

Wittes Promotorenmodell hat sich im Innovationsmanagement oftmals bewährt. Seit den 70er Jahren hat sich die Wirtschaft allerdings enorm verändert. Insbesondere Marketing und Werbung sind wichtiger geworden. Deshalb ist es auch wichtig, von Anfang an eine Person in den Innovationsprozess miteinzubeziehen, die die Marktseite kennt. Jemanden aus Ihrer Marketing- oder Vertriebsabteilung am besten. Denn schließlich sollen Sie mit ihrer Invention auch am Markt Erfolg haben.

Haben Ihre Mitarbeiter:innen auch Zeit für Innovationen?

Alle Mitglieder Ihres Innovationsteams werden aber nicht hauptberuflich mit neuen Projekten beschäftigt sein, sondern auch ihren Routinetätigkeiten nachgehen müssen. Dabei tritt häufig ein Problem auf: Welche Priorität genießt Ihr Innovationsvorhaben? Sind sie wichtiger als das Tagesgeschäft? Haben Ihre Mitarbeiter:innen genügend Ressourcen, sich dem Neuem überhaupt zu widmen?

Dieses Problem können Sie lösen, indem Sie für Ihre Innovationsprojekte einen externe Dienstleister:in beschäftigen. Diese:r kann den Zeitaufwand für Ihre Mitarbeiter:innen auf ein Mindestmaß reduzieren. Bei der Lead User Methode beschränkt sich der Zeitaufwand für Ihr Innovationsteam dann im Wesentlichen nur auf die Teilnahme an vier Workshops.

Die Leitung des Projekts obliegt dann dem bzw. der Dienstleister:in, welche:r über die Einhaltung des Zeitplans und des Budgets wacht und achtet, das Ziel zu erreichen – Stichwort: magisches Dreieck im Projektmanagement. Bei der Zusammenarbeit mit externen Dienstleister:innen ist es aber wichtig, dass diese eine:n eigene:n Ansprechpartner:in in Ihrem Unternehmen hat. Die Person sollte gleich mehrere Fähigkeiten mitbringen: Sie sollte ein:e gute:r Kommunikator:in sein, delegieren können und auch Durchgriffsrechte gegenüber Kolleg:innen haben.

Fazit: So stellen Sie das richtige Innovationsteam zusammen

Verbinden Sie Innovationen bitte nicht nur mit Kreativität und Ideenvielfalt. Beides ist zwar notwendig, reicht aber bei weitem nicht, um erfolgreich Neues am Markt zu platzieren. Entsenden Sie deshalb nicht nur junge, vermeintlich kreative Kolleg:innen in Ihr Innovationsteam. Denn der Output solcher Gruppen wird Sie mit Sicherheit enttäuschen. Nutzen Sie vielmehr die Erkenntnisse der oben beschriebenen zwei wissenschaftlichen Konzepte, denn die haben sich in der Praxis bereits bewährt. Und: Fragen Sie sich selbst, ob Ihre Mitarbeiter:innen überhaupt die Ressourcen haben, sich neben Ihren Routinearbeiten auch um Neues zu kümmern. Wenn nicht, dann sollten Sie unbedingt mit einem bzw. einer externen Dienstleister:in zusammenarbeiten, welche:r Ihnen so viel Innovationsarbeit wie möglich abnehmen kann.

 

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Tanja Eschberger-Friedl

Tanja begleitet Sie mit ihrer klaren und fokussierten Arbeitsweise im strategischen Innovationsmanagement und bei der erfolgreichen Entwicklung von Produkt-, Prozess- und Marktinnovationen. Tanja richtet den Blick stets auf das Wesentliche. Ihr Anspruch: ganzheitliche Lösungen. Dabei bringt sie ihr Fachwissen als Scrum Master und Agile Coach ein.
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