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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 02-Apr-2019
Autor: Daniel ZAPFL

Wie Innovationsmanagement in Konzernen funktionieren soll

 

Die im Konzern, direkt beim Vorstand angesiedelten Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager haben mit konkreten Erfindungen nur wenig zu tun: Dafür sind meist die Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager der Töchterunternehmen zuständig. Lesen Sie in diesem Blogbeitrag, welche Aufgaben Konzern-Innovationsmanagerinnen und Konzern-Innovationsmanager erfüllen, welche Hürden sie dabei zu überwinden haben und wie dies zu schaffen ist.

Unter Innovationsmanagement ist das systematische Fördern von Innovationen in Organisationen zu verstehen. Es umfasst Planungs-, Organisations-, Führungs- und Kontrollaufgaben. Die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager fungieren als Enabler und können sich dabei nicht nur auf den gesamten Prozess konzentrieren. Sie begleiten auch die einzelnen Ideen und Konzepte bis hin zur Patentierung. Diese Job-Description gilt allerdings nicht für Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in Großkonzernen, die der Vorständin oder dem Vorstand direkt Bericht erstatten. Sie kümmern sich zwar ebenso um das Thema Innovation im weitesten Sinne. Allerdings ist ihre Stellung in der Gesamtorganisation eine andere. Damit unterscheiden sich ihre Rolle und Aufgaben sehr stark von jenen, die Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in Unternehmen oder eigentümergeführten Betrieben erfüllen.

Vorlage Stellenbeschreibung Innovationsmanager

 

Um Erfindungen kümmern sich die Tochterunternehmen

Typischerweise tragen eine Innovationsmanagerin und ein Innovationsmanager in einem Großkonzern die Verantwortung der Investitionstätigkeit von mehreren Tochterunternehmen. Jedes einzelne von ihnen verfügt dabei über eine Brand, die sich von denen der anderen unterscheidet, möglicherweise am Markt sogar in Konkurrenz tritt. In jeder dieser Tochterunternehmen agieren eine Innovationsmanagerin und ein Innovationsmanager, die sich um die Erfindungen der jeweiligen Marke kümmern. Genau diese Mitarbeiter erfüllen die Eingangs erwähnten Planungs-, Organisations-, Führungs- und Kontrollaufgaben.

 

Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager im Konzern gestaltet das Spielfeld auf dem Erfindungen entstehen

Die Aufgabe der Innovationsmanagerin und des Innovationsmanagers, die direkt beim Konzernvorstand angesiedelt sind, ist es, das Spielfeld zu kreieren, auf dem die einzelnen Tochterunternehmen ihre Innovationstätigkeit entfalten. Sie haben die Aufgabe, die Innovationskulturen der einzelnen Töchter auf ein vergleichbares Niveau zu heben. Zur Erklärung: Innovationskultur umfasst das Können, das Dürfen und das Wollen. Die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager haben also mit Werkzeugen zu tun, die Innovationsfähigkeit, Innovationsbereitschaft und Innovationsmöglichkeit verändern. Gleichzeitig operieren sie nicht selbst mit diesen Tools, sondern stellen sie den Innovationsmanagerinnen und den Innovationsmanagern der Töchterunternehmen zur Verfügung.

Die Konzern-Innovationsmanagerin und der Konzern-Innovationsmanager beschäftigen sich sehr viel mit Change-Management. Sie versuchen, eine umfassende, konzernübergreifende und inhaltlich weitreichende Änderung der Innovationskultur herbeizuführen. Dies lässt sich nicht von oben verordnen und deshalb sind die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager der einzelnen Marken der Innovationsmanagerin und dem Innovationsmanager im Konzern nicht weisungsgebunden. Diese sind allerdings für den Bereich Innovation im Konzern verantwortlich und müssen die Wünsche des Vorstandes umsetzen.

 

Die 7 Herausforderungen, mit denen Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in Großkonzernen zu kämpfen haben

Managerinnen und Manager in dieser verantwortungsvollen Position müssen also führen, ohne dabei auf die Weisung als Machtinstrument zurückgreifen zu können. Diese Voraussetzung stellt Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in Großkonzernen vor zahlreiche Herausforderungen:

1) Sie haben mit langen Freigabeprozessen in den Tochterunternehmen zu kämpfen, die sie auch schwer beschleunigen können. Mangels Durchgriffsrecht ist die Koordination und Steuerung von Innovationsprozessen schwierig. Und: Sie müssen mit dem Säulendenken, über das jeder einzelne Tochterbetrieb verfügt, umgehen lernen.

2) Sie sind darauf angewiesen, ihre Ziele durch Überzeugungsarbeit zu erreichen. Konkret: Die Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager der Tochterunternehmen müssen profitieren, wenn sie ein von ihren, im Konzern angesiedelten Kolleginnen und Kollegen gesetztes Ziel erreichen.

3) Sie haben konzernintern mit Legitimationsproblemen zu kämpfen, denn das eigentliche Erfinden findet innerhalb der Töchterunternehmen statt. Dies kann zu Frustration oder andererseits zu einer, ob der schwierigen Aufgaben, hohen Motivation führen.

4) Obwohl Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in Großkonzernen auf weiche Managementwerkzeuge angewiesen sind, müssen sie Kennzahlen-getrieben agieren. Denn die Vorständin oder Vorstand geben die Ziele in Form von Zahlen vor.

6) Der Erfolg ihrer Arbeit ist kaum messbar. Dennoch ist ihre Tätigkeit so wichtig, dass sie Auswirkungen auf den Aktienkurs haben kann. Vielfach wird auch verlangt, dass die Aktivitäten der Konzern-Innovationsmanagerin und des Konzern-Innovationsmanagers sehr kurzfristig umsatzwirksam sind.

7) Da die Geschäftsmodelle der Töchterunternehmen durchaus unterschiedlich sein können, verfügen die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager eines Großkonzerns über keine tiefgreifenden Kenntnisse darüber - ebenso wie über das Ertragsmodell und die Zielgruppe der einzelnen Marken. Ein direkter Kontakt zum Kunden besteht ebenfalls nicht.

 

Auf diese 6 Punkte legen die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager besonders Wert

Diese lange Liste an Herausforderungen zeigt, wie anspruchsvoll diese Position ist. Daraus resultieren zahlreiche Bedürfnisse, die eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeitern in dieser Position typischerweise haben. Auf folgende Punkte sollten Vorgesetzte und Kollegen achten, um eine möglichst produktive Zusammenarbeit mit der Innovationsmanagerin und dem Innovationsmanager sicherzustellen:

 

1) Die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager im Konzern haben die Aufgabe, das Innovationsmanagement der einzelnen Brands auf einen gemeinsamen Level zu heben. Die Kollegen der Töchterunternehmen sollten die Innovationsmanagerin und den Innovationsmanager im Konzern deshalb als Servicestelle nutzen, die bei Problemen im Innovationsprozess helfen und allgemeines Know-how zum Innovationsmanagement weiter geben. Die Innovationsmanager im Konzern sind also auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen, die sich einerseits auf Neues einlassen wollen und nicht glauben, bereits alles zu kennen. Gleichzeitig müssen die Innovationsmanager der Töchterunternehmen ihr spezielles Wissen zugänglich machen, damit es dann konzernweit geteilt und genutzt werden kann. So gesehen betreibt die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager im Konzern eine Art Know-how-Marktplatz. Da Wissen bekanntlich die einzige Ressource ist, die durchs Teilen mehr wird, gewinnen dabei alle Beteiligen.

 

2) Innovation benötigt Freiraum. Das gilt ganz besonders für die im Konzern angesiedelten Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager. Schließlich sind sie es, die den Begriff "Innovation" konzernweit verkörpern und vorleben. Sie lehren die anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie man Freiräume nutzt, mit "Spielgeld" umgeht, aus Flops lernt und eine interne Fehlerkultur etabliert. Der Vorständin und dem Vorstand, welche die Vorgaben in Form von Kennzahlen an die Innovationsmanagerin und den Innovationsmanager kommunizieren, muss also klar sein, dass diesen auch ein gewisser Freiraum gewährt werden muss.

 

3) Der Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager im Konzern sind für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter ein Verbündeter und niemals Konkurrent. Sie sind auf Unterstützung angewiesen und können die von der Vorständin und vom Vorstand gesetzten Ziele nur mit anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verfolgen. Ihre wirkungsvollsten Werkzeuge sind: Wenn Ziele erreicht werden, dann profitieren nicht nur sie, sondern auch die in den Tochterbetrieben angesiedelten Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager. Gleichzeitig sind die Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager im Konzern dazu da, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und durch internes Marketing und sehr viel Kommunikation für gemeinsame Ziele zu gewinnen.

 

4) Die Arbeit von Konzern-Innovationsmanagerinnen und Konzern-Innovationsmanagern ist sehr strategisch. Die operative Erfindung ist Sache der Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in den Töchterbetrieben. In dieser Rolle können Konzern-Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager dem Zwang verfallen, sich und ihre Position gegenüber den anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ständig rechtfertigen und legitimieren zu müssen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diese Rolle übernehmen, müssen bereit sein, ständig um ihr betriebliches Überleben zu kämpfen. Denn die Erfolge teilen die Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager der Töchterunternehmen möglicherweise nicht nur, sondern beanspruchen sie vielleicht ganz für sich. Erreicht der Konzern hingegen die gesteckten Innovationsziele nicht, werden die Innovationsmanagerin und der Innovationsmanager im Konzern dafür verantwortlich gemacht. Obwohl ihre Tätigkeit schwer messbar sind, müssen die Vorständin oder der Vorstand oder die Konzern-Innovationsmanagerin innen und Konzern-Innovationsmanager selbst, möglichst nachvollziehbare Kennzahlen wie etwa Innovationsrate und Innovationsquote implementieren.

 

5) Die im Konzern angesiedelten Innovationsmanager müssen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermitteln, für sie da zu sein - schließlich dienen sie ja als Servicestelle. Andererseits beschäftigen sie sich mit Benchmarks aus der eigenen aber auch aus anderen Branchen und müssen sich mit externen Personen sehr gut vernetzen. Dies ist nur außerhalb des Betriebes möglich. Vorstände und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen also Verständnis dafür haben, dass die Konzern-Innovationsmanager sich oft auf Reisen befindet und sich ständig weiterbilden. Denn oft werden sie von der Vorständin und dem Vorstand auch damit betraut, sich mit übergeordneten Themen wie zum Beispiel der Digitalisierung zu beschäftigen.

 

6) Um die Zielvorgaben des Vorstandes zu erfüllen, sind die Konzern-Innovationsmanager nicht nur auf die Tätigkeit der Innovationsmanagerin und des Innovationsmanagers der einzelnen Marken angewiesen. Sie können auch Innovationen zukaufen - etwa durch Akquisition von Startups oder durch Accelerator-Programme. Der Vorteil dabei: Der Konzern öffnet sich externen Partnern und belebt damit den gesamten Forschungs- und Entwicklungsbereich. Probleme tauchen dann auf, wenn ein Tochterbetrieb bereits ein ähnliches Thema bearbeitet und ein zugekauftes Startup als Konkurrent und nicht als Partner betrachtet. Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager der einzelnen Brands müssen also klar kommunizieren, für welche Bereiche externe Partner hilfreich sein können. Andererseits müssen sie die Konzern-Innovationsmanager beim Erreichen der Ziele bestmöglich unterstützten, damit diese nicht gezwungen sind, die interne Prozesslandschaft durch Akquisitionen zu umgehen, um die vom Vorstand vorgegebenen Ziele zu erreichen.

 

Fazit: Wie Innovationsmanagement in Großkonzernen funktionieren soll

Großkonzerne bearbeiten üblicherweise mehrere Märkte. Ein wichtiges Erfolgskriterium beim Forschen- und Entwickeln ist die Nähe zum Kunden und zum Markt. Es ist daher sinnvoll, dass Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager in den Töchterunternehmen den Innovationsprozess gestalten und begleiten. Direkt beim Konzernvorstand angesiedelte Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager verhindern, dass durch die Verlagerung der eigentlichen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit in die Töchter, die strategische Ausrichtung der konzernweiten Innovationstätigkeit verloren geht. Außerdem stellen sie sicher, dass kein Fleckerlteppich unterschiedlicher Innovationskulturen entsteht, die untereinander konkurrieren und sich voneinander abschotten. Im Konzern angesiedelte Innovationsmanagerinnen und Innovationsmanager beschäftigen sich sehr stark mit Change-Management. Sie müssen viel kommunizieren, und Überzeugungsarbeit leisten, weil sie in der Regel kein Durchgriffsrecht auf die Tochterunternehmen haben. Auf der anderen Seite geben die Vorständin und der Vorstand Zahlen als Ziele vor. In dieser exponierten und zugleich wichtigen Position haben Konzern-Innovationsmanagerinnen und Konzern-Innovationsmanager viele Hürden zu überwinden. Das kann nur gelingen, wenn Kolleginnen und Kollegen und die Vorständinnen und Vorstände einige Punkte bei der Zusammenarbeit mit Konzern-Innovationsmanagerinnen und Konzern-Innovationsmanagern beachten.

Stellenbeschreibung Innovationsmanager

Daniel ZAPFL

Born in Graz, Austria. After positions as project manager & head of innovation of the project management at LEAD Innovation, Daniel Zapfl has been responsible for the success of the innovation projects of our innovation partners since January 2018.

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