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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 13-Aug-2019
Autor: Michael PUTZ

Geschwindigkeit im Innovationsmanagement: Warum Startups schneller sind als große Unternehmen

Es ist kein Geheimnis, dass Startups meist wesentlich schneller innovieren als etablierte große Unternehmen. Woran das liegt und wie die Geschwindigkeit im Innovationsmanagement großer Unternehmen gesteigert werden kann, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Hemmnisse für Innovationsmanagement in großen Unternehmen

Der Innovationsprozess in Organisationen verliert vor allem durch zwei Faktoren an Geschwindigkeit: Eine Organisationsstruktur, die von starken Hierarchien und Silodenken geprägt ist sowie demokratisierte Entscheidungsprozesse.

Paper Innovationsprozess

 

1. Organisationsstruktur

Innovation ist etwas Neues (Invention), das vom Kunden angenommen wird (Markterfolg). Professionelles Innovationsmanagement erfordert daher die Zusammenarbeit zwischen den technischen Bereichen eines Unternehmens, die meist unter dem Titel F&E zusammengefasst sind, und dem Bereich, der mit dem Markt in Kontakt steht.

Die Organisationsstruktur großer Unternehmen ist allerdings meist nicht auf Innovationsmanagement ausgerichtet. Sehr häufig sind die technischen Bereiche kaum mit den Marketing- oder Vertriebsabteilungen vernetzt. Es findet nicht der Austausch statt, der notwendig ist, um eine neue verfügbare Technologie mit einem neuen aufkeimenden Kundenbedürfnis in Verbindung zu bringen. 

Die mangelnde Zusammenarbeit von F&E und Marktseite führt in großen Organisationen dann dazu, dass sich Mitarbeiter im Zuge von Innovationsvorhaben über mehrere Hierarchieebenen innerhalb dieser beiden Bereiche - entweder Technik oder Markt - hocharbeiten müssen. Dementsprechend dauert es sehr lange, bis eine Entscheidung gefällt wird.

 

Beispiel: General Mills

Vor einigen Jahren haben wir in den USA für General Mills, dem fünftgrößten Lebensmittelhersteller der Welt, ein Innovationsprojekt für die Entwicklung einer neuen Verpackung durchgeführt. Dieses Innovationsprojekt war auf der 7. Hierarchieebene im Marketing angesiedelt.

Zunächst vergingen Monate, bis das Marketing auf der jeweils gespiegelten Seite in der Technik die richtigen Ansprechpersonen gefunden und deren Vorgesetzte vom Innovationsprojekt überzeugt hatte. Um die Technik-Abteilung für das Projekt zu gewinnen, mussten zuerst 7 Hierarchieebenen in der Säule nach oben bis zum gemeinsamen Chef der beiden Bereiche überwunden werden, und dann nochmal 7 Hierarchieebenen nach unten zur Technikabteilung.

Schließlich konnte das Innovationsprojekt endlich starten. Doch bevor der eigentliche kreative Prozess, also die Entwicklung der Verpackung, beginnen konnte, galt es noch zu entscheiden, wem die neue Verpackung einen Nutzen stiften soll. Ein Entscheidungsbaum von 14 unterschiedlichen Varianten stand zur Diskussion. Eine neue Verpackung konnte zum Beispiel für den Vertriebskanal Walmart und dessen Regalbetreuer entwickelt werden oder für Eltern, die das Produkt kaufen oder für Kinder, die das Produkt vorzugsweise essen, usw.

Nachdem der Entscheidungsbaum detailliert ausgeführt war, musste eine Entscheidung getroffen werden. Diese Entscheidung konnte natürlich niemand auf der 7. Hierarchieebene treffen und das demokratisierte Silodenken ging wieder von vorne los. Wieder mussten wir uns durch sämtliche Hierarchieebenen kämpfen. Dass solche Prozesse die Geschwindigkeit im Innovationsmanagement extrem verlangsamen, liegt auf der Hand.

 

Startups haben flexible Organisationsstrukturen

Und genau das unterscheidet Startups von großen Unternehmen: Sie haben keine Organisationsstrukturen, wo F&E und Marketing in unterschiedliche Abteilungen aufgeteilt sind, Mitarbeiter in unterschiedlichen Gebäuden arbeiten oder weltweit in verschiedenen F&E Zentren und Marktbearbeitungszentren regional verteilt und geografisch total zergliedert sind. In einem Startup hat man das meist alles in einem kleinen Büro vereint und das Silodenken ist in der Unternehmenskultur und in den Köpfen nicht verankert.

 

2. Demokratische Entscheidungsprozesse

Ein weiterer Grund für mangelnde Geschwindigkeit im Innovationsmanagement sind größere Gremien, die entscheiden, ob z.B. ein Produkt weiterentwickelt wird und in die nächste Phase des Innovationsprozesses kommt oder nicht.

Zum einen entstehen in solchen Meetings oft Wunschkonzerte nach dem Motto „Es wäre auch noch schön, wenn dieses und jenes berücksichtigt wird." Zum anderen lassen demokratisierte Entscheidungsprozesse oft eine gewisse Professionalität vermissen.

Da weiß der Techniker dann plötzlich, zu welchem Preis das Produkt verkauft werden soll oder dass das Produkt viel zu teuer für den Markt ist – obwohl er natürlich keine Expertise zu Marketingfragen hat. Ebenso fühlen sich die Marketingleute oft bemüßigt mitzureden, was technisch machbar ist und was nicht, obwohl sie über keinerlei technische Kompetenz verfügen.

Professionalität würde in diesem Zusammenhang bedeuten, dass sich jeder auf das konzentriert, was seine Aufgabe ist – der Techniker auf die technische Machbarkeit und das Marketing auf die marketingrelevanten Fragen wie Preis, POS, etc.

 

Die Lösung: Moderation und Promotoren für die relevanten Bereiche

In Innovationsmanagement-Projekten hören wir sehr häufig von Mitgliedern des Projektteams, dass es das erste Mal ist, dass sie mit ihren Kollegen aus dem Marketing bzw. aus der F&E-Abteilung zusammenarbeiten. Das ist eigentlich absurd, weil es genau das ist, was man braucht, wenn man Innovation schaffen will. Man muss Markt und Technik zusammenbringen und miteinander abgleichen!

Um die Geschwindigkeit im Innovationsmanagement großer Organisationen zu erhöhen, müssen daher die Bereiche Geschäftsführung, Marketing/Vertrieb und F&E moderiert und im Innovationsprozess begleitet werden. Denn sie sind es, die über Innovation im Unternehmen entscheiden. Mit einer starken Führung durch den unternehmensinternen Innovationsmanager oder einen externen Partner wie LEAD Innovation lassen sich Entscheidungsprozesse beschleunigen und jeder konzentriert sich auf die Rolle, die er einnehmen soll.

Das Promotorenmodell von Professor Eberhard Witte bietet hier einen effizienten Ansatzpunkt, um die Geschwindigkeit im Innovationsmanagement deutlich zu steigern. Promotoren sind Personen, die einen Innovationsprozess intensiv und aktiv fördern sowie Barrieren im Zusammenhang mit Innovationsprozessen im Unternehmen abbauen. Dabei unterscheidet man verschiedene Typen von Promotoren:

  • Der Machtpromotor ist auf einer hohen Hierarchiestufe angesiedelt und hat die Aufgabe, Überzeugungsarbeit für das Innovationsvorhaben zu leisten, Barrieren aus dem Weg zu räumen und die notwendigen Ressourcen verfügbar zu machen. Ihm fällt daher eine wichtige Rolle zu, damit Innovationen in den beiden Bereichen Technik und Markt entwickelt werden können.
  • Der Fachpromotor steuert das notwendige Fachwissen bei und treibt den Innovationsprozess durch sein Know-how voran (z.B. Marketing/Vertrieb, F&E).
  • Der Prozesspromotor stellt Kontakte und Verbindungen zwischen den Macht- und Fachpromotoren, aber auch mit Personen außerhalb des Unternehmens her (Innovationsmanager).

promotorenmodell-geschwindigkeit-innovationsmanagement

 

Fazit: Geschwindigkeit im Innovationsmanagement

Zusammenfassend kann man also sagen, dass demokratisierte Entscheidungsprozesse und starke Hierarchien in Siloorganisationen dazu führen, dass diejenigen, die eine Innovation entwickeln, oft nicht zusammenarbeiten. Das macht Unternehmen sehr langsam und nimmt dem Innovationsprozess die Geschwindigkeit. Die Moderation des Innovationsprozesses durch einen Innovationsmanager und die Ernennung von Promotoren fördert die effektive Zusammenarbeit aller Stakeholder und macht die Entwicklung von Innovationen in großen Organisationen deutlich schneller.

5 Tipps wie Sie Ihren Innovationsprozess zukunftsfit machen

Bildquelle Titelbild: https://pixabay.com/de/photos/raketenstart-rakete-abheben-nasa-67643/

Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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