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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Wie Tele Haase die Chefetage abschaffte, um zukunftsfit zu sein

 

Bei Tele Haase gibt es seit 2013 keine Chefs mehr. Hier entscheiden die Mitarbeiter über die Strategie, die Prozesse, das eigene Gehalt und die Dauer ihres Urlaubs. Warum das Unternehmen seit der Umstellung profitabler arbeitet, fitter für die Zukunft ist und sogar gemeinsam mit Startups Innovationen launchen kann, lesen Sie in diesem Blogbeitrag. 

Schon als Christoph Haase im Jahr 1999 die Geschäftsführung des 1963 gegründeten Wiener Familienunternehmens Tele Haase übernahm, wollte er den bisher beschrittenen Weg nicht weiter gehen. Schon allein aus Sorge um die Zukunft des Unternehmens, dessen Kernprodukt Zeit- und Überwachungsrelais für Anlagen und Maschinen sind: „Wir sind ein Technologieunternehmen und als solches muss man sich fragen, ob es unsere Technologie in ein paar Jahren überhaupt noch gibt?

 

Intelligenz und Hausverstand der Mitarbeiter nutzen

Um eine solche Frage zu beantworten, wäre es natürlich möglich gewesen, die Dienste von externen Beratern und Consultern in Anspruch zu nehmen. Doch Haase entschied sich anders: Er wollte für die Beantwortung dieser Frage die Intelligenz seines eigenen Unternehmens nutzen, und auch gleichzeitig den gesunden Menschenverstand in die Firma implementieren.

Paper Etablierung von Innovationskultur

 

Umbau der Prozesse bei laufendem Betrieb

Gemeinsam mit Markus Stelzmann, der im Jahr 2011 als Consultant für Change Management zum Unternehmen stieß, baute Haase den Traditionsbetrieb völlig um. Ein Team von 15 bis 20 Mitarbeitern designte in Eigenregie alle Prozesse des Unternehmens um. Parallel dazu lief Tele Haase in dem Arbeits-Modus weiter, der sich 50 Jahre lang bewährt hatte. Das Transformationsteam entwickelte für Tele Haase währenddessen die drei Hauptprozesse Innovation, Produktion und Sales, um die sich alle anderen, wie etwa Human Resources, Finanzen oder Regie (Geschäftsführung) als Hilfsprozesse gruppierten.

 

Statt Führungskräfte entscheiden Gremien

Man beschloss, alle nicht operativen Entscheidungen von Gremien treffen zu lassen. Diese Gremien bestehen aus Mitgliedern und Gremienverantwortlichen, die gewählt und auch wieder abgewählt werden können. Die Beschlüsse der Gremien sind bindend, werden protokolliert und durch ein ausgeklügeltes Mitarbeiter-Informationssystem kommuniziert.

 

Entscheider übernehmen Verantwortung

So ist beispielsweise das Budget bei Tele Haase nicht Chefsache, sondern die Aufgabe eines Gremiums. Falls die definierten Budgetziele nicht eingehalten werden können, muss dieses Gremium auch Maßnahmen erarbeiten, die dieser Fehlentwicklung gegensteuern. Es muss also entscheiden, wo welche Kosten eingespart werden und davon sind Personalkosten auch nicht ausgenommen. Über die Höhe des eigenen Gehalts, die Dauer ihres Urlaubs und wie viel ihrer Arbeitszeit sie mobil und von Zuhause aus erledigen, entscheiden die Mitarbeiter auch selbst.

 

Mitarbeiter formulierten den Zweck des Firmendaseins

Es war die Belegschaft selbst, die den Daseinszweck von TeleHaase formulierte. Dieser setzt sich aus drei Punkten zusammen: 

  • Wir wollen mit unseren Produkten die Welt ein Stückchen besser machen
  • Wir sind ein Innovationslabor und wollen unsere Technologie mit anderen verbinden, um daraus tolle Produkte zu kreieren
  • Unsere Profitabilität ergibt sich aus Innovation und Nachhaltigkeit

 

Umorganisation löste Personalfluktuation aus

Diese Metamorphose in einen durch Mitarbeiter verwalteten Betrieb zog erhebliche personelle Veränderungen nach sich. Erstens, weil die Ebene der Führungskräfte in einem solcherart selbstverwalteten Betrieb überflüssig wird. Und weil auch überraschend viele Mitarbeiter eine starke Hand benötigten, die sie führt. In Summe verließ seit der Umstellung im Jahr 2013 etwa ein Drittel der Belegschaft das Unternehmen. Teils aus natürlicher Fluktuation, teils weil sie mit der neuen Firmenkultur nicht umgehen konnten. Nicht jeder schafft es, sein eigener Unternehmer zu sein. Aber genau das ist heute jeder einzelne Mitarbeiter von Tele Haase.

 

Regisseure wachen über Spielregeln

Haas und Stelzmann verließen die Geschäftsführung und nennen sich Regisseure. Was ein Regisseur bei Tele Haase genau macht, formuliert Stelzmann so: „Bin für gute Laune verantwortlich und achte darauf, dass die Regeln eingehalten werden. Ich habe alles, was ein guter Kindergärtner eben so braucht.“ Und: Regisseure haben ein Vetorecht gegenüber Gremienentscheidungen.

 

Steiniger Weg zur Selbstverwaltung

Theoretisch hört sich die Umorganisation von TeleHaase ja recht schlüssig an. Der Weg hin zu dieser Selbstorganisation, die auch so einigermaßen funktioniert, war aber ziemlich steinig, wie Stelzmann bei einem Vortrag in Wien, einräumt: „Wir haben unser gesamtes Management verloren und ich wollte mich ein Jahr lang nur erschießen“, erinnert sich der Regisseur an die Anfänge. Der Entscheidungsprozess war in der Praxis überaus mühsam und forderte die Mitarbeiter enorm. „Es war nicht allen klar, was Verantwortung übernehmen eigentlich bedeutet“, so Stelzmann. Sechsstündige Gremiensitzungen an denen 20 Leute teilnehmen, sei eben nicht jedermanns Sache. Stelzmann: „Viele Mitarbeiter hatten nach einiger Zeit keinen Bock mehr und mussten sich entscheiden: Entweder sie gehen, oder bleiben und kämpfen.“

 

Kurier-Artikel brachte Stimmungsumschwung

Ein wichtiger Stimmungsumschwung kam dann interessanterweise von außen. Dass die Tageszeitung Kurier über den selbstverwaltenden Betrieb Tele Haase berichtete, erfüllte viele Mitarbeiter mit Stolz. Und sie begannen, Veranstaltungen zu besuchen und anderen von ihrem Modell zu erzählen. Auch die Selbstverwaltung lief von Tag zu Tag besser . Stelzmann meint augenzwinkernd: „In schlechten Zeiten haben früher bloß die Geschäftsführer schlecht geschlafen, jetzt schlafen alle Mitarbeiter schlecht.“

 

Metamorphose brachte wirtschaftlichen Erfolg

Wirtschaftlich hat sich Tele Haase überaus gut entwickelt. „Wir tragen seit vier Jahren jene Schulden ab, die wir während der 50 Jahren in einem hierarchischen System aufgebaut haben“, beschreibt Stelzmann. Selbstverwaltung zahlt sich also aus und stellt Lohngerechtigkeit her. „Früher hat jener am meisten verdient, der am besten in den Allerwertesten gekrochen ist“, so der Tele Haase-Regisseur. Die freie Entscheidung über die eigene Entlohnung hätte zwar die Lohnkosten zunächst einmal um 90.000 Euro in die Höhe geschraubt. Allerdings hätten die Mitarbeiter im gleichen Zeitraum 100.000 Euro an anderen Kosten eingespart. „Jeder Mitarbeiter geht mit den Ressourcen der Firma wie mit dem eigenen Geld um“, sagt Stelzmann.

 

Effizientere Abläufe

Die Firma arbeite auch um einiges effizienter als früher. Auf das interne Informationssystem, das sogar Auskunft über die Bezüge von Stelzmann selbst gibt, sind mittlerweile andere Firmen neugierig geworden, und wollen es teilweise sogar kaufen. Das Informationssystem und die neue Organisationsform führen aber auch dazu, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter besser genützt werden. Ein Beispiel: Ein Lehrling aus der Produktion von Tele Haase, der fließend Portugiesisch spricht, half dem eigenen Vertrieb, als Kommunikationsprobleme mit einem des Englischen nicht mächtigen Kunden aus Brasilien auftraten.

 

Wertvolle Diversity

Menschen aus unterschiedlichsten Kulturkreisen hat Tele Haase schon immer beschäftig. Aber erst seit kurzem würde man dies als Stärke ansehen und nutzen. „In der Produktion wurde lange Jahre nur darauf geschaut, möglichst günstige Kräfte zu beschäftigen“, erläutert Stelzmann. Diese sind der deutschen Sprache nicht immer mächtig. „Als wir mit der Digitalisierung unserer Produktion begonnen haben, hat das zunächst Probleme verursacht“, erinnert sich Stelzmann. Diese sei dadurch nämlich komplexer geworden und würde deutsche Sprachkenntnisse voraussetzen. Doch anstatt das Personal zu ersetzen, bietet das Unternehmen nun Deutschkurse an, die Stelzmann selbst abhält. „Das wirkte nicht nur integrierend, sondern die Verbesserungsvorschläge aus der Produktion sind um 80 Prozent mehr geworden“, sagt der Tele Haase Regisseur.

 

Chaotische Coop mit Startups

Die Zusammenarbeit mit Startups ist wohl auch eine direkte Folge der Umstrukturierung von Tele Haase. Wie schwierig eine solche auch für ein offenes Unternehmen ist, beschrieb Stelzmann bei einer Veranstaltung des Projekts Industry meets Makers, anhand der Cooperation mit Freygeist und Twingz. „Wir wollten zuerst ein Pflichten- und Lastenheft, und die kamen mit einem Sack voller Bauteile daher, und wollten, dass wir etwas Fertiges daraus machen“, erinnert sich der Tele Haase Regisseur. Und wenn es ein Lastenheft gab, dann veränderte sich das im Wochenrhythmus. „Unsere Ingenieure hatten nach einiger Zeit einfach keine Lust mehr, mit denen zusammenzuarbeiten“, offenbarte der Tele Haase Regisseur.

 

Zerreißprobe und wertvolle Learings

Gleichzeitig wäre aber auch vielen bei Tele Haase bewusst, dass auch alteingesessene Unternehmen die hohe Geschwindigkeit der Startups brauchen. „Diese mentale Hürde hat uns aber stellenweise zerrissen“, betonte Stelzmann, um wieder zu beruhigen: „Aber wir sind ja noch alle da und arbeiten auch noch zusammen.“ Die wertvollen Learings dieser Cooperation für Tele Haase fasste Stelzmann so zusammen: „Wir haben von unseren Startups Flexibilität gelernt. Flexibilität, die wir in einer agiler werdenden Welt brauchen. Mittlerweile probieren wir auch einfach Dinge aus, und lernen so jeden Tag etwas Neues.“ Und: Die Kooperationen mit den Startups haben auch ganz konkrete neue Produkte hervorgebracht.

 

Offenheit fördert Innovation

Die interne Offenheit lebt Tele Haase zunehmend auch nach außen. Unter dem Motto „Simply Open“ teilt das Unternehmen konsequent die eigenen   Prozesse und Visionen mit allen, die es interessiert. Den Grund dafür formuliert das Unternehmen so: „Wir glauben, dass Innovation dort geschieht, wo Menschen zusammenkommen und Spaß haben. Wo Offenheit herrscht. Und Neugier. Wo die Machtinseln in Unternehmen mit ihren Geheimnissen fallen, wo Tabus gebrochen werden.“ Durch diese Offenheit ist die Gefahr gebannt, dass Tele Haase sich so wie früher einer Technologie verschreibt, die möglicherweise in absehbarer Zeit verschwindet.

 

Fazit: Wie Tele Haase die Chefetage abschaffte, um fit für die Zukunft zu sein

Eingespielte und bewährte Strukturen geben Sicherheit und machen ungemein schnell. Dabei ist die Gefahr allerdings groß, dass ein Unternehmen -schnell- in einer Sackgasse landet. Denn althergebrachte Organisationen vernebeln oft die Sicht auf neue Möglichkeiten abseits altbekannter Pfade, von denen so mancher in den Abgrund führt. „I waaß zwoa net, wo I hinfoa, doch dafia bin I schnölla duat“, sang schließlich schon Helmut Qualtinger in „Der Halbwilde“. Das Management von Tele Haase hat sich Gedanken über die eigene Zukunft gemacht. Als Konsequenz hat es sich mehr oder weniger selbst abgeschafft. Dadurch sorgt sich nun jeder einzelne Mitarbeiter um das Unternehmen, als wäre es sein eigenes. Statt einer Handvoll Manager fahndet nun eine Hundertschaft an Mitarbeitern nach Möglichkeiten, Dinge besser, völlig anders zu machen oder mit Partnern Inventionen zu entwickeln, die zu Innovationen heranreifen.

Innovationskultur

Daniel ZAPFL

Born in Graz, Austria. After positions as project manager & head of innovation of the project management at LEAD Innovation, Daniel Zapfl has been responsible for the success of the innovation projects of our innovation partners since January 2018.

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