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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 04-Jun-2019
Autor: Michael PUTZ

Warum geschäftlicher Erfolg oft ein böses Ende haben kann

 

Jedes Unternehmen hat einen Lebenszyklus und der ist durchschnittlich überraschend kurz. Betriebe bleiben dann länger fit, wenn sie ihren Mut zur Veränderung durch den geschäftlichen Erfolg nicht verlieren. Lesen Sie in diesem Blogbeitrag, warum Innovationsmanagement und externe Partner beim ständigen Erneuerungsprozess eine wertvolle Hilfe sind.

Unternehmen haben eine wesentlich kürzere Lebensdauer, als allgemein erwartet. Sie beträgt in Deutschland nur zwischen 8 und 10 Jahren. Das hat die Universität Rostock im Jahr 2016 herausgefunden. Dieses durchschnittlich kurze Dasein ist übrigens nicht unbedingt eine Frage der Größe: Die Hälfte aller börsennotierten Unternehmen verschwindet innerhalb eines Jahrzehnts, wie Buchautor und McKinsey-Partner Claudio Feser in einem Interview mit SwissLife betont. "Nur jedes siebente erreicht das 30. Lebensjahr und nur jedes zwanzigste schafft es bis zum 50-Jahr-Jubiläum", rechnet der Experte vor.

 

Jeder Betrieb hat einen Lebenszyklus

Um die Ursachen für das kurze Leben von Firmen zu ergründen, hilft ein genauerer Blick auf deren Lebenszyklus. Denn so wie Produkte einem solchen unterliegen, tun dies Firmen ebenso. Dieser Zyklus lässt sich zunächst einmal in die Gründungs-, Wachstums- und Reifephase einteilen. In letztgenannter befindet sich das Unternehmen auf seinem Höhepunkt: Es verfügt über genügend Marktanteile und erwirtschaftet gute Erträge. Kurz gesagt: Die Firma durchlebt ihre goldene Zeit. Nach dieser lukrativen Periode gibt es zwei übliche Szenarien: Das Unternehmen stagniert, schrumpft und steht irgendwann vor dem Aus. Oder aber, die Firma schafft es, in eine so genannte Revitalisierungsphase einzutreten.

Innovations-Check

 

Erfolgreiche Zeiten sind die gefährlichsten Perioden

Welchen Weg ein Betrieb einschlägt, liegt an den Entscheidungen, die während der Reifephase getroffen werden. Doch gerade in den Erfolgsperioden erstarren viele Organisationen: Die guten Erträge lassen die Vision von der Gründung verblassen. Tugenden, wie Kreativität und Mut sind nicht mehr so gerne gesehen, wie in den beiden Phasen davor. Denn beide haben mit Veränderungen zu tun. Und was, bitte schön, sollte man denn anders machen, wenn die Umsatzquellen sprudeln? Der Versuch, lieber Erfolge zu verwalten, als die weitere Zukunft des Betriebes zu gestalten, spiegelt sich in der Personalfluktuation wieder. Teammitglieder mit Erfindergeist ruhen sich entweder auf dem Erfolg ihrer guten Ideen von gestern aus, oder verlassen die Firma, wenn sie die Lust auf Veränderungen noch nicht verloren haben. Sobald Umsatz und Erträge sinken, versucht die Geschäftsführung, die Schuldigen dafür in den eigenen Reihen zu suchen. Die bisher erfolgreichen Geschäftsmodelle stellt das Management dabei nicht in Frage. Nun befindet sich der Betrieb mitten in der Degenerationsphase, an deren Ende das geschäftliche Aus steht.

 

Externe Partner helfen beim Blick von Außen

Dieses Schicksal kann das Management nur abwenden, wenn es die Reifephase als Umbruchphase begreift. Die Geschäftsführer müssen es schaffen, den eigenen Betrieb mit den Augen eines Außenstehenden zu betrachten. Erst diese Perspektive öffnet einerseits den Blick für neue Chancen. Andererseits werden so heute zwar noch erfolgreiche, aber bald nicht mehr tragfähige Geschäftsmodelle sichtbar. Diese permanente Erneuerung, auf die viele Unternehmen während der Reifephase vergessen, wird durch das Innovationsmanagement als permanenter Prozess in eine Organisation integriert. Externe Experten und Dienstleister sind dabei eine große Hilfe - und zwar in zweierlei Hinsicht.

 

1) Inhaltlich

1) Externe Experten können Unternehmen, die neue erfolgreiche Wege in die Zukunft suchen, inhaltlich unterstützen, weil sie einen Betrieb und sein Umfeld von einer Außenseite her betrachten können.

 

2) Methodisch

Als Spezialisten für Innovationsmethoden stellen externe Dienstleister sicher, dass das Innovationsmanagement eines Unternehmens die individuell genau passenden Werkzeuge anwendet. Außerdem dienen sie als eine Art Sparring-Partner, der verhindert, dass der Innovationsprozess ins Stocken gerät, und dass das Unternehmen immer über eine aktuelle Roadmap; also einen Fahrplan in die Zukunft, verfügt.

 

Wie hilfreich es ist, Externe in das Innovationsmanagement als Experten und als Dienstleister einzubinden, die Teile davon umsetzen, zeigt der Schalungs- und Gerüstspezialist Peri aus Deutschland. Dessen Gründer, Artur Schwörer verstarb im Jahr 2009. Er war es, der mit seiner guten Ideen und seinem guten Bauchgefühl, die Innovationstätigkeit des Unternehmens steuerte. In dieser Situation erstellte Peri mithilfe von externen Partnern eine Roadmap und lagerte Teile des Innovationsmanagements aus: Heute gilt Peri als Weltmarktführer in seinem Bereich und konnte den österreichischen Konkurrenten Doka auf Platz 2 verweisen.

 

Familienbetriebe leben länger

Das “Sich-selbst-in-Frage-stellen” gelingt Familienunternehmen offenbar besser als börsennotierten Unternehmen: Die 550 größten Konzerne in Familienhand werden einem Bericht des Handelsblattes.  zufolge im Schnitt immerhin 88 Jahre alt. Gründer, die lange Jahre ihr Unternehmen selbst leiten, entwickeln einen besseren Blick aufs Ganze. Denn während das Management von börsennotierten Betrieben auf kurzfristige Renditen schielt und bloß in Quartalen denkt, haben Familienunternehmen gleich mehrere Dekaden im Blickfeld.

 

Innovationsmanagement hilft, Generationenwechsel zu meistern

Wenn der Betrieb von einer an die nächste Generation übergeben wird, dann steht immer seine Existenz auf dem Spiel. Besonders dann, wenn die alte Garde nicht und nicht von Bord gehen will. So war Hans Riegel, Sohn des Gründers des Süßwarenkonzerns Haribo noch mit 90 fast täglich im Büro anzutreffen. Erst kurz bevor er 2013  91-jährig verstarb, stellte er einen Nachfolger ein. Die Folge davon: Das Unternehmen steckt heute tief in der Krise, weil es offenbar nicht gelingt, eine fähige Führungsmannschaft zu bilden. Gerade in solchen kritischen Situationen kann das Innovationsmanagement mit einer Roadmap eine wichtige Orientierungsbasis bieten. Denn dieser Fahrplan in die Zukunft ermöglicht eine längerfristige Betrachtungsweise und damit eine Perspektive, die mehr Übersicht garantiert.

 

Langfristige Perspektiven führen zu interessanten Fragen

Eine längerfristige Betrachtung wirft immer interessante Fragen auf, die sich  bei einer kurzfristigen Analyse gar nicht erst stellen. Ein Beispiel dazu: Automobile werden zwar schon seit vielen Jahrzehnten von Benzin- und Dieselmotoren angetrieben - aber das war nicht immer so: So fuhren während Krisen und Kriegszeiten Fahrzeuge mit einem Holzgasantrieb. Der Legenden umrankte Motor des deutschen Erfinders Frank Stelzer  konnte neben Benzin und Diesel auch Methanol, Ethanol und Gas als Treibstoff nutzen. Die Geschichte des Elektroautos begann überhaupt schon in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Der "Flocken Elektrowagen", den 1888 die Maschinenfabrik A. Flocken in Coburg baute, stellt das erste deutsche E-Auto dar.

 

Deutsche Autobauer haben E-Mobilität verschlafen

Gerade an der europäischen Autoindustrie zeigt sich, wie gefährlich es ist, bloß auf die Gegenwart zu fokussieren, in der man Jahrzehnte lang gute Geschäfte ohne echte Durchbruchsinnovationen macht. Denn die Elektromobilität haben die etablierten Hersteller allesamt verschlafen: Getreu dem Gartner Hype Cycle erlebte das Thema vor etwa 10 Jahren einen wahren Boom. Technische Probleme wie etwa die geringe Reichweite führten dazu, dass die breite Öffentlichkeit den E-Antrieb wieder aus den Augen verlor. Jetzt aber zeigt auch die Zulassungsstatistik, dass strombetriebene Fahrzeuge ein stabiler Trend sind. Die Folgen des Zauderns der etablierten Autohersteller: Nicht sie, sondern neue Player wie Tesla gelten in der Öffentlichkeit als Themenführer. Noch dazu bei einer an und für sich nicht sehr komplexen Technologie: Oder wie ist es zu erklären, dass just bei der Archillesferse der E-Mobilität - dem Batteriesystem - drei Brüder aus Oberösterreich (Kreisel Electric) alles bisher dagewesene in den Schatten stellen?

 

Der Ruf als Innovator ist ruiniert

Statt sich mit Trends und der Zukunft zu beschäftigen, haben gerade die deutschen Autokonstrukteure  versucht, durch Schummeln (Dieselskandal) und Absprachen (Abgasreinigung) Innovationen zu verhindern. Den Vergleich aus dem Mittelalter, in dem so mancher Zunftmeister schwören musste, nichts Neues zu erfinden, müssen sich diese Konzerne nun gefallen lassen. Sie haben sich ihren Ruf als Innovatoren jedenfalls nachhaltig ruiniert. Hinsichtlich des Lebenszyklus befinden sich die Größen der deutschen Automobilindustrie in der Reifephase. Es bleibt abzuwarten, ob sie angesichts der neuen Konkurrenten und der Skandale tiefgreifende Entscheidungen treffen, die sie in die Revitalisierungsphase gelangen lässt.

 

Fazit: Warum geschäftlicher Erfolg oft ein böses Ende haben kann

Erfolge lassen sich nur verdienen und nicht pachten. Gerade in Perioden, in denen die Umsatzquellen sprudeln, vergessen viele Unternehmen, die Weichen für die Zukunft zu stellen. Ein Beleg dafür ist der durchschnittlich recht kurze Lebenszyklus von Betrieben. Familienunternehmen fällt es durch ihr längerfristiges Denken und Handeln leichter, von der Reife- in eine neue Revitalisierungsphase zu gelangen. Jeder Generationenwechsel bedroht indes die weitere Existenz. Innovationsmanagement und externe Partner erleichtern es Unternehmen, die permanente Erneuerung als Prozess zu implementieren und dank einer Roadmap die Orientierung auch in schwierigen Zeiten zu behalten.

Innovations-Check

Bildquelle Titelbild: https://www.pexels.com/photo/beach-ocean-sand-sea-261630/

Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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