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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 12-Sep-2018
Autor: Michael PUTZ

Die größten Open Innovation Flops

 

Immer mehr Unternehmen entdecken, dass nicht nur ihre eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung gute und gewinnbringende Ideen hat. Open Innovation ist deshalb in aller Munde. Viele Innovationen, die den Köpfen firmenfremder Personen entstammen, reüssieren bereits auf den Märkten. Aber Vorsicht: Lesen Sie in diesem Blogbeitrag, wann Sie ein falscher Open Innovation Ansatz teuer zu stehen kommen kann.

Crowdfunding ist Arbeitskreis 2.0

„Wenn Du nicht mehr weiter weißt, dann bilde einen Arbeitskreis“. Diese Mechanik, in der die österreichische Politik wenn auch nicht immer erfolgreich aber immerhin doch irgendwie funktioniert, findet mehr und mehr Anhänger in der Wirtschaft. Allerdings mit zwei sehr wesentlichen Unterschieden:

1) In politischen Arbeitskreisen sind vor allem Mitglieder der politischen Kaste vertreten. Oder Experten. Nur ganz selten von irgendeinem untragbaren, und politisch zu lösenden Zustand Betroffene. Firmen hingegen fassen den Begriff „Arbeitskreis“ bewusst weit, und meinen damit eigentlich alle. Neudeutsch heißt das „Crowd“.

2) Die Politik erwartet sich von Arbeitskreisen oft gar keine Ergebnisse, sondern bloß das Vorübergehen einer Phase, in der von der Öffentlichkeit politisches Handeln eingefordert wird. Die Wirtschaft hingegen verfolgt Zeitpläne, und erwartet sich von solchen „Arbeitskreisen“ am Ende etwas Verwertbares. „Crowdsourcing“ ist der moderne Ausdruck dafür.

 

Die drei Vorteile von Open Innovation

Diesen zwei Unterscheidungsmerkmalen ist es zu danken, dass beim Crowdsourcing in der Wirtschaft wirklich etwas weiter geht, und in der Politik eher nicht. Wenn sich Crowdsourcing auf den Bereich Innovation bezieht, spricht man übrigens von „Open Innovation“. Nicht nur Innovationsexperten, sondern auch Anwender des Crowdsourcings sehen darin vor allem drei Vorteile:

- Ihr Unternehmen kommt zu mehreren und innovativeren Ideen, wenn es die Crowd, und nicht bloß die eigenen Mitarbeiter mit einbindet. Diese Ideen sind aus völlig verschiedenen Perspektiven formuliert.

- Ihr Wissen über Kundenbedürfnisse, Märkte aber auch neue Technologien und Lösungsmöglichkeiten steigt.

- Wenn Sie auch Ihre Kunden in den Open Innovation-Prozess mit einbeziehen, dann fördert das auch den Absatz der Innovation, die daraus entsteht. Schließlich werden die Kunden nichts entwickeln, was sie dann nicht (kaufen) wollen.

Handbuch LEAD User Methode

 

Mach mit und Kauf

Viele Unternehmen setzen Open Innovation deshalb auch erfolgreich ein. Tchibo tut dies mit seiner Plattform Tchibo Ideas schon seit vielen Jahren. Im Jahr 2009 stellte das Unternehmen ein Küchenschneidebrett samt integrierter Auffangschale vor, das sich eine Dame aus Stuttgart ausgedacht hat. Zahlreiche bei Tchibo Ideas eingereichte Projekte haben es schon geschafft, als Teil der wöchentlich wechselnden Tchibo-Themenwelten vermarktet zu werden. Die Mitmachplattform hat aber heute nicht nur diesen Zweck. Die Kunst bestehe nun darin, den Kunden an Prozessen des Unternehmens zu beteiligen, wie Marketing-Chef Wolfgang Merkle im Interview mit der deutschen Fachzeitschrift absatzwirtschaft betont. User von Tchibo-Ideas können heute nicht nur Vorschläge für eigene Produkte einreichen, sondern auch Artikel testen, bewerten und an Workshops sowie Marktforschungen teilnehmen. Mitmachen als Waffe im Kampf gegen den allgemeinen Aufmerksamkeitsverlust sozusagen.

 

Pril in der Open-Innovation-Falle

Über zu wenig Aufmerksamkeit an einem seiner Open Innovation-Projekte kann sich der Henkel-Konzern nicht beklagen. Obwohl der Ideenwettbewerb für ein neues Verpackungsdesign der Spülmittelmarke Pril aus dem Jahr 2011 datiert. Unter dem Motto „Mein Pril - Mein Stil“, rief der Konzern die Öffentlichkeit dazu auf, eine eigene Pril-Flasche zu gestalten. Die Farbe der Flasche, des Dosierungsverschlusses und das Etikett waren die drei Variablen, welche die Crowd verändern konnte. Diese konnte dann auch gleich über die Entwürfe abstimmen.

 

Ein Spülmittel mit Hühnchen-Geschmack

Der Zuspruch der Kunden war riesig: Über 50.000 neue Designs langten auf der Facebook-Site von Pril ein. Die beliebtesten davon waren aber nicht nach dem Geschmack des Managements. „Schmeckt lecker nach Hühnchen“, stand da etwa auf der cremefarbenen Pril-Flasche zu lesen - einem der Topfavoriten der Crowd. Von einer anderen, in der Gunst des Wahlvolkes sehr hoch liegenden Flasche, lachte ein hässliches Monster unter dem Titel „PRIIIIIIIIIIIIIIIIIIL“.

 

Pril veränderte Ranking

Die Marketingstrategen der Spülmittelmarke wurden nervös und teilten mit, dass die Abstimmung manipuliert worden wäre. Gleichzeitig nahm man eine Reihung der Entwürfe vor, in der recht brave Entwürfe an der Spitze lagen. Die Crowd hielt die Erklärung des Managements für wenig glaubhaft und entfachte einen Shitstorm, der als einer der größten in die Geschichte des Social Web einging. Da half es auch nur wenig, dass Henkel die Monster-Version in einer Limited-Edition verloste und in den Verkauf brachte.

 

Aus Fehlern kann man wenig lernen

Henkel hat aus dieser Erfahrung sicherlich viel gelernt. Ein Patentrezept für Open Innovation-Projekte hat der Konzern allerdings nicht gefunden, denn das ist nicht möglich. Dies beweist die Co-Creation-Kampagne der Softdrinkmarke Mountain Dew, die zum Pepsi-Konzern gehört. Im Jahr 2009 konnten auf einer Plattform namens DEWmocracy Kunden und Fans der Marke über ein Jahr hinweg gemeinsam drei neue Limonaden-Sorten entwickeln. Laut Mountain Dew beteiligte sich knapp eine halbe Million User an der Abstimmung. Ein Erfolg. Das Unternehmen wollte diese Aktion im Jahr 2012 unter dem Motto „Dub the Dew“ wiederholen. Es rief die User dazu auf, einen griffigen Namen für eine neue Apfellimonade zu kreieren. Als jedoch der Eintrag „Hitler did nothing wrong“ an der Spitze der Hitliste zu finden war, stoppte Mountain Dew die Aktion.

 

Crowd-Slapping hat 3 Motive

Die Conclusio daraus: Das Verhalten der Crowd lässt sich nicht vorhersehen. Bisweilen wenden sich die vermeintlichen Ideengeber auch gegen das Unternehmen. Und zwar aus Gründen, die man im Vornherein nicht kennen kann. Für dieses Phänomen gibt es mittlerweile auch einen Fachausdruck: Crowdslapping.

Die Motive der User, einen Open Innovation-Prozess zu korrumpieren, können vielfältig sein. Experten haben versucht, diese in drei Gruppen einzuteilen:

1) Hijacking: Das böswillige Kapern von Nutzern einer Aktion, um selbst Aufmerksamkeit zu erregen. Wenn der Crowdsourcer falsch reagiert, wie Henkel das getan hat, kann er diese Aufmerksamkeit nicht mehr positiv für seine Marke nutzen.  

2) Empörung: Die Teilnehmer wittern eine unfaire Vorteilnahme und fühlen sich vom Crowdsourcer ausgenutzt. „Ich geben meine Idee umsonst her und die scheffeln damit Millionen“, so ein gängiger Gedankengang. Oder aber die User empören sich über Manipulation. Diesen Eindruck hatten etwa die Teilnehmer des Pril-Wettbewerbes, als das Unternehmen das Ranking veränderte.

3) Betrug: Ein Netzwerk an Usern reicht Ideen und Vorschläge ein und gibt sich für diese Einreichungen gegenseitig Votes. Damit erreicht ein Teilnehmer dieses Netzwerkes mit einem nur wenig ausgereiften Projekt eine hohe Platzierung.  

Diese drei Fallen lassen sich aber durch einen durchdachten Projektaufbau und durch entsprechende technische Vorkehrungen umgehen. Die zentrale Frage, die Sie sich selbst beantworten müssen, bevor Sie Ihr OpenInnovation-Projekt starten, ist: Würde ich selbst daran teilnehmen wollen?

 

Fazit: die größten Open Innovation Flops

Das Wissen von Personen außerhalb der Firma für Innovationsprojekte anzuzapfen, ist ratsam. Denn nur so können Sie echte Durchbruchsinnovationen entwickeln. Bloßes Einsammeln von vermeintlich guten und kostenlosen Ideen der Öffentlichkeit ist aber mit sehr hohem Risiko behaftet. Open Innovation muss deshalb ein methodisch exakt orchestrierter Prozess sein. Eine Methode, die in fast allen Fällen zu einem patentfähigen Projekt führt, ist die LEAD User Methode.

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Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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