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Wie erfolgreich ist Ihr Geschäftsmodell?

 

Auch für das beste Produkt ist es langfristig schwierig, einen Wettbewerbsvorteil zu verwirklichen. Großartige Wertversprechen sollten daher in ein großartiges Geschäftsmodell eingebettet sein. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell wird bessere Resultate erzielen, wird schwieriger zu kopieren sein und outperfomt die Konkurrenz. Wir stellen Ihnen in diesem Blogbeitrag zwei Ansätze vor, die Sie zur Bewertung eines bestehenden oder neu zu gestaltendes Geschäftsmodells heranziehen können.

 

Entscheidungen als wegweisendes Bewertungskriterium

Unternehmen treffen Entscheidungen, wenn sie ein Geschäftsmodell weiterentwickeln oder neu erfinden. Die Auswirkungen dieser Entscheidungen bestimmen den Erfolg oder Misserfolg eines Geschäftsmodells. Insbesondere drei Typen von Entscheidungen sind für die Entwicklung eines erfolgreichen Geschäftsmodells von Relevanz:

Case Study Geschäftsmodellinnovation

  1. Unternehmenspolitik (Policies): Entscheidungen, die unternehmensübergreifende Auswirkungen haben (Flugreisen der Mitarbeiter nur in Economy-Class)
  2. Sachvermögen (Assets): Entscheidungen, die materielle Vermögenswerte des Unternehmens betreffen (z.B. Produktionsanlagen)
  3. Unternehmensführung (Governance): Entscheidungen, die bestimmen, wie die Entscheidungsstrukturen in einem Unternehmen in Bezug auf Policies und Assets organisiert sind (z. B. Kauf von Maschinen oder Leasing).

Entscheidungen Konsequenzen Grafik.png 

 

Woran können Sie sich nun orientieren, um festzustellen, ob die Entscheidungen in Ihrem Unternehmen zu einem erfolgreichen Geschäftsmodell führen. Im Wesentlichen lassen sich hier vier Faktoren nennen:

 

1. Das Geschäftsmodell ist auf die Unternehmensziele ausgerichtet

Entscheidungen sollten Konsequenzen schaffen, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Ziele zu erreichen. Das mag offensichtlich erscheinen, die Praxis zeigt jedoch, dass dies keine Selbstverständlichkeit ist. So entwickelte etwa das in den 70er-Jahren errichtete Forschungszentrum Xerox PARC technologische Innovationen wie Laserdruck, Ethernet oder grafische User Interfaces. Aufgrund der fehlenden Ausrichtung auf die Ziele des Mutterkonzerns war Xerox PARC jedoch nicht in der Lage, diese Innovationen in neue Geschäftsmodelle für Xerox zu transferieren.

 

2. Das Geschäftsmodell ist selbstverstärkend

Entscheidungen, die vom Management bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells getroffen werden, sollten einander ergänzen (interne Konsistenz). Wenn beispielsweise eine Billigfluglinie entscheidet, den Service auf den Level einer Austrian Airlines zu heben, würde das Konsequenzen für das Catering und die Anzahl der Sitze im Flugzeug haben. Diese Entscheidung würde die Niedrigpreis-Struktur der Airline untergraben und die Profite in den Keller fallen lassen. Wenn also Entscheidungen nicht zu einer positiven Verstärkung führen, sollte das Geschäftsmodell durch das Fällen neuer Entscheidungen weiterentwickelt werden.

 

3. Das Geschäftsmodell ist robust

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell sollte seine Effektivität langfristig aufrechterhalten und Gefahren abwehren können. Pankaj Ghemawat identifiziert vier Risikofaktoren, die durch entsprechende Entscheidungen vom Unternehmen ferngehalten werden sollten: 

  • Imitation:  Wenn ein Geschäftsmodell kopiert oder repliziert wird, mindert es den Wert des Originals (z. B. Produkte Made in China).
  • Holdup: Verzögerungen durch Kunden, Lieferanten oder andere Player in der Wertschöpfungskette (Verhandlungsmacht).
  • Slack: Fehlendes Engagement der Mitarbeiter, ineffizienter Einsatz der Ressourcen, Diebstahl, hohe Krankenstandszahlen, etc.
  • Substitution: Wenn andere, neue Produkte die Nachfrage nach dem eigenen Produkt verringern (z.B. das alte Wählmodem)

Wenn auch die Perioden der Effektivität heute kürzer sind, Robustheit ist immer noch ein kritischer Parameter.

 

4. Das Geschäftsmodell generiert positive Wachstumszyklen 

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell erzeugt Feedback-Loops, die selbstverstärkend wirken. Das bedeutet: Entscheidungen führen zu Konsequenzen, die wiederum neue Entscheidungen ermöglichen, usw. Dieser Prozess schafft Wachstumszyklen, die das Geschäftsmodell stärken und eine Dynamik entwickeln, die Netzwerkeffekten ähneln. Das Geschäftsmodell von Ryanair kreiert beispielsweise Erfolgszyklen durch die Entscheidung für niedrige Preise und Kosten: 

  • Zyklus 1: Niedriger Preis >> hohes Volumen >> größere Verhandlungsmacht in Bezug auf Lieferanten >> niedrigere Fixkosten >> noch niedrigere Preise 
  • Zyklus 2: Niedriger Preis >> hohes Volumen >> hohe Kapazitätsauslastung >> niedrigere Fixkosten/Passagier >> noch niedrigere Preise
  • Zyklus 3: Niedriger Preis >> geringe Erwartungen an Service >> kein Speisenangebot >> niedrigere variable Kosten >> noch niedrigere Preise

Ein anderes Beispiel ist der spanische Produzent Irizar. Das Unternehmen transformierte das Geschäftsmodell durch Entscheidungen, die drei Konsequenzen hervorbrachten: Ein hohes Maß an Verantwortungsgefühl, Zufriedenheit sowie Vertrauen bei den Mitarbeitern. Das Unternehmen fokussierte in seinen Entscheidungen vor allem darauf, die Loyalität und das Empowerment der Mitarbeiter zu steigern - durch Elimination von Hierarchien, dezentrale Entscheidungsfindung, Stärkung von Teams und Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen. Mit diesen Entscheidungen wurde ein Wachstumszyklus ins Laufen gebracht, der eine jährliche Wachstumsrate von 24 Prozent hervorbrachte.

 

Ganzheitliche Kriterien für ein erfolgreiches Geschäftsmodell

Ein weiterer Ansatz zur Bewertung Ihres Geschäftsmodells ist der ganzheitliche Ansatz nach Alexander Osterwalder. Der Fokus der Bewertung wird von einem reinen Produkt/Service Ansatz zu einem ganzheitlicheren Geschäftsmodell Ansatz verlagert. Nachfolgend finden Sie sieben Fragen, die Sie dabei unterstützen, Ihr Geschäftsmodell im Detail zu evaluieren. Ranken Sie die Performance Ihres Geschäftsmodells auf einer Skala von 0 (schlecht) bis 10 (exzellent).

 

1. Wie hoch ist der Aufwand für Ihre Kunden, zu einem anderen Unternehmen zu wechseln?

Je mehr Zeit, Anstrengung oder Geld es einen Kunden kostet, zum Produkt oder Service eines anderen Unternehmens zu wechseln, desto wahrscheinlicher wird der Kunde einem Unternehmen treu bleiben. Ein gutes Beispiel dafür, wie „switching costs“ bewusst in das Design eines Geschäftsmodells implementiert wurden, ist Apples i-Pod Launch im Jahre 2001. Das Unternehmen bewarb damals den i-Pod mit dem Slogan „thousand sounds in a pocket“. Es ging bei dem Produktlaunch allerdings nicht nur um die Produktinnovation „ipod“. Apple verfolgte eine Geschäftsmodell Strategie, die Kunden dazu bewegen sollte, ihre gesamte Musik auf itunes und den ipod zu kopieren, um den Wechsel zu einer anderen Musik-Plattform zu erschweren. Diese Entscheidung legte letztlich den Grundstein für die starke Position Apples im Musikbereich sowie zahlreiche weitere Innovationen.

 

2. Wie skalierbar ist Ihr Geschäftsmodell?

Skalierbarkeit beschreibt wie sehr ein Geschäftsmodell erweitert werden kann ohne die Kosten in gleichem Ausmaß erhöhen zu müssen. Software- und Web-basierte Geschäftsmodelle sind naturgemäß leichter skalierbar als jene, die auf physischen Werten basieren. Doch auch bei digitalen Geschäftsmodells bestehen große Unterschiede. Ein beeindruckendes Beispiel für Skalierbarkeit ist Facebook. Mit nur einigen Tausend Mitarbeitern wurde für Millionen von Usern ein attraktives Produkt geschaffen. Nur wenige andere Unternehmen konnten eine derart hohe Rate von Usern pro Mitarbeiter realisieren.

 

3. Produziert Ihr Geschäftsmodell wiederkehrende Umsätze?

Wenn eine Zeitschrift im Kiosk verkauft wird, ist jeder Verkauf mit einem Aufwand verbunden. Ein Zeitschriften-Abonnement hingegen bringt wiederkehrende, gewissermaßen garantierte Umsätze. Wiederkehrende Umsätze haben zwei wesentliche Vorteile: Die “Verkaufskosten” entstehen nur einmal und das Unternehmen hat eine bessere Orientierung darüber, wieviel es in Zukunft verdienen wird.

Ein schönes Beispiel für wiederkehrende Umsätze ist der Software Anbieter Redhat. Das Unternehmen stellt Open Source Software auf Abonnementbasis zur Verfügung. In diesem Geschäftsmodell zahlen Kunden nicht für neue Software stellt, da diese laufend upgedatet wird. Auch Microsoft und andere Serviceanbieter im Softwarebereich nutzen dieses Geschäftsmodell. Weitere Beispiele sind Drucker und die Generierung wiederkehrender Umsätze durch den Verkauf von Druckerpatronen. Ähnlich funktioniert Apples Verkauf von Inhalten und Apps, die im Vergleich zum Hardware-Verkauf, laufend Umsätze erwirtschaften, mit steigender Tendenz.

 

4. Machen Sie mit Ihrem Geschäftsmodell Umsätze, bevor Sie investieren? 

Je mehr Umsätze Sie machen, bevor Sie Geld ausgeben, desto besser. Dell konnte beispielsweise durch Veränderung seines Geschäftsmodells dem Problem der Wertminderungskosten entkommen, indem Computer erst nach Bestellung und Bezahlung produziert wurden.

 

5. Wie sehr animiert Ihr Geschäftsmodell Kunden und andere Player, kostenlos Mehrwert für Ihr Unternehmen zu kreieren? 

Während andere die Arbeit für Sie machen, verdienen Sie Geld. IKEA hat diesen Ansatz mit seinen Selbstbau-Möbeln umgesetzt. Die Kunden bauen ihre Möbel selbst zusammen und IKEA spart sich viel Geld. Facebook basiert auf einer ähnlichen Basis, indem es lediglich die Plattform zur Verfügung steht und die Content-Produktion den Nutzern überlässt. 

 

6. Wie gut schützt Sie Ihr Geschäftsmodell vor der Konkurrenz? 

Ein gutes Geschäftsmodell bringt nicht nur großartige Produkte hervor, es verfügt auch über einen langfristigen Schutz vor Mitbewerbern. Starke Geschäftsmodells sind schwierig zu konkurrenzieren. Apples Konkurrenzvorteil beruht etwa nicht nur auf seinen innovativen Produkten, sondern vor allem auf seinem starken Geschäftsmodell. Für Samsung ist es beispielsweise einfacher, das iPhone zu kopieren als ein Ecosystem wie Apples App-Store aufzubauen, das Tausende von Applikationen verwaltet.

 

7. Ist Ihr Kostenmodell substantiell besser als jenes Ihrer Konkurrenz?

Kosten einsparen ist eine gängige Praxis im Kostenmanagement. Einige Geschäftsmodelle gehen darüber hinaus und stellen ihre Kostenstruktur auf eine andere Basis. Skype bietet zum Beispiel Kommunikationslösungen, die mit dem Angebot eines konventionellen Telekomunternehmens zu vergleichen sind – allerdings kostenlos oder zu einem niedrigen Preis. Skype’s Geschäftsmodell basiert auf einer Kostenstruktur, die in erster Linie Personalkosten umfasst, während das Telekomunternehmen enorme Ausgaben für die Errichtung der Infrastruktur zu verzeichnen hat.

Genau aus diesem Grund veränderte auch Mobilfunkprovider Bharti Airtel seine Kostenstruktur entscheidend. Die Netzwerkstrukturen werden nun nicht mehr selbst betrieben, sondern auf einer variablen Kostenbasis von Ericsson und IBM zugekauft. Die Adaption des Geschäftsmodells mache Bharti Airtel zu einem der preisgünstigsten Mobilfunkbetreiber weltweit.

 

Fazit: Wie erfolgreich ist Ihr Geschäftsmodell?

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell muss stetig für seine Kunden und für sich selbst Wert kreieren. Auch etablierte Unternehmen müssen daher ihr Geschäftsmodell immer wieder auf den Prüfstand stellen und weiterentwickeln oder neu erfinden. Die Evaluation eines Geschäftsmodells auf der Basis von unternehmerischen Entscheidungen und deren Auswirkungen bietet dafür eine gute Grundlage. Die detaillierte Überprüfung einzelner Unternehmensbereiche anhand der Fragen von Osterwalder verschafft zusätzlich Einblick in die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und zeigt Verbesserungspotentiale auf.

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Franz Emprechtinger

Born in Ried im Innkreis. As former Head of Innovation, he was responsible for the entire project management and specializes in the areas of fuzzy front end and business model innovation.

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