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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 13-Sep-2018

Was ist eine Geschäftsmodellinnovation?

 

Geschäftsmodellinnovation: Hilti und Apple zeigen, wie es geht 

Für Unternehmen aller Branchen ist Innovation immens wichtig. Vielfach wird Innovation jedoch lediglich mit neuen, innovativen Produkten oder technischen Erneuerungen verbunden. Wesentlich ertragreicher sind indessen Geschäftsmodellinnovationen. Denn Veränderungen im Kundenverhalten, der Globalisierung und technologische Neuerungen schaffen gegenwärtig ein „Window of Opportunity“ für neue Geschäftsmodelle. Was eine Geschäftsmodellinnovation ist und wie Hilti und Apple diese umgesetzt haben, erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.

 

Das Geschäftsmodell als Ansatzpunkt für Innovation

Ein Geschäftsmodell ist nichts anderes als eine modellhafte, ganzheitliche Beschreibung der logischen Zusammenhänge,  wie ein Unternehmen Nutzen bzw. Wert für seine Kunden und sich selbst generiert. Die detaillierte Abbildung dieser Logik macht das Geschäftsmodell sichtbar, bewertbar und in weiterer Folge veränderbar.

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens eignet sich daher als Analyseeinheit, um systematisch Ansatzpunkte für Innovationen zu finden, d. h. Unternehmen können Teile ihres Geschäftsmodells verändern und so gegenüber ihren Wettbewerbern einen Vorteil schaffen. 

 

Eine Geschäftsmodellinnovation ist somit die bewusste Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodells bzw. die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells, das die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigt als bestehende Geschäftsmodelle.

Case Study Geschäftsmodellinnovation

 

10 Key Facts zur Geschäftsmodellinnovation

  1. Jedes funktionierende Unternehmen verfügt über ein Geschäftsmodell.
  2. Das Geschäftsmodell eines Unternehmens muss sich verändern, um dessen Erfolg und im Endeffekt auch dessen Überleben zu sichern.
  3. Das Geschäftsmodell ist als eine eigene, neue Analyseneinheit zu sehen, wobei zum einen der Fokus auf Wert-Generierung für den Kunden liegt, zum anderen aber auch auf der Wert-Erfassung für das Unternehmen.
  4. Geschäftsmodellinnovation ist der Prozess, als auch das Ergebnis, einer Änderung des Geschäftsmodells und kann unterschiedlich radikal sein. Auch geringfügige Änderungen können zu großem Nutzen für Kunden und Unternehmen führen.
  5. Neue Geschäftsmodelle können bewusst generiert werden. Tools zur Visualisierung wie das 4-Dimensionen Konzept, Business Model Canvas oder BMI Pattern Cards unterstützen diesen Prozess.
  6. Neue Geschäftsmodelle entstehen nicht am Reißbrett. Die Geschäftsmodell-Entwicklung sollte dem „Trial and Error Prinzip“ folgen: Design - Prototype - Test.
  7. Geschäftsmodellinnovationen erfordern nicht zwangsläufig die Entwicklung völlig neuer Konzepte. Laut Universität St. Gallen sind 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen Neukombinationen aus Teilen „alter“ oder „anderer“ Geschäftsmodelle. Innovation ist daher meist eine Kombination bereits bestehender Ideen.
  8. Geschäftsmodellinnovation muss nicht in Verbindung mit einer neuen Technologie oder einem neuen Produkt stehen. Geschäftsmodellinnovation ist jedoch oft nötig, um Wert aus einer radikalen Produktinnovation zu generieren.
  9. Ein Unternehmen kann mehrere Geschäftsmodelle gleichzeitig operieren. Ebenso können in einer Branche mehrere Geschäftsmodelle gleichzeitig erfolgreich sein.
  10. Geschäftsmodellinnovationen haben das Potential, eine gesamte Branche zu revolutionieren.

 

Geschäftsmodellinnovation braucht ein klares Konzept 

Für die erfolgreiche Arbeit am Geschäftsmodell ist ein Konzept, das die Beschreibung und Diskussion erleichtert, essentiell. Es hat die Aufgabe, das Grundprinzip, nach dem ein Unternehmen Werte schafft, zu erfassen und zu vermitteln. Je nach gewünschtem Detail- und Abstraktionsgrad bieten sich verschiedene Konzepte an. Wir stellen Ihnen hier kurz zwei Konzepte unterschiedlicher Komplexität vor, die jedoch grundsätzlich die gleichen Fragen beantworten.

 

Das 4-Dimensionen-Konzept der Universität St. Gallen

Wie die Bezeichnung des Konzepts bereits erahnen lässt, wird das Geschäftsmodell anhand von 4 Dimensionen beschrieben, wobei alle Bestandteile als Ansatzpunkte innovativen Handelns des Managements betrachtet werden können:

  • WER sind die Zielkunden?
  • WAS ist der Nutzen für Kunden und für Partner, die an der Wertschöpfung beteiligt sind?
  • WIE wird der Nutzen vom Unternehmen geschaffen und geliefert?
  • WIE verdient das Unternehmen Geld?

 

  1. Das Business Model Canvas 

Ein weiteres, international erfolgreiches Konzept zur Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das „Business Model Canvas“ von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Es ist etwas umfassender als das vorgenannte 4 Dimensionen-Konzept und erlaubt daher auch einen höheren Komplexitätsgrad hinsichtlich der Beschreibung der Funktionsweise eines Unternehmens.

Das Canvas-Konzept stützt sich auf neun grundlegende Bausteine, welche die vier wichtigsten Bereiche des Unternehmens (Kunden, Angebot, Infrastruktur, Finanzen) abdecken:

  • Kundensegmente: Personen oder Organisationen, die erreicht werden sollen.
  • Wertangebote: Produkte und Dienstleistungen, die für ein Kundensegment ein Problem lösen oder ein Bedürfnis erfüllen und somit Wert schöpfen.
  • Kanäle: Verkaufskanäle, über die das Unternehmen seine Kunden erreicht und anspricht, um die angebotenen Werte zu vermitteln.
  • Kundenbeziehungen: Die unterschiedlichen Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden (Kundenakquise, Kundenpflege, Verkaufssteigerung; persönlich oder automatisiert)
  • Einnahmequellen: Einkünfte, die ein Unternehmen aus den verschiedenen Kundensegmenten bezieht.
  • Schlüsselressourcen: Elementare Ressourcen, die zum Funktionieren des Geschäftsmodells benötigt werden (physische, intellektuelle, menschliche, finanzielle).
  • Schlüsselaktivitäten: Die wichtigsten Prozesse des Geschäftsmodells, welche die zuvor beschriebenen Schlüsselressourcen bereitstellen.
  • Schlüsselpartnerschaften: Die wichtigsten Partner des Geschäftsmodells (Lieferanten, strategische Allianzen und Partnerschaften, Joint-Ventures)
  • Kostenstruktur: Die wichtigsten der anfallenden Kosten im Geschäftsmodell.

 

Erfolgreiche Geschäftsmodellinnovationen am Beispiel Hilti und Apple

Gegenstand möglicher Innovation ist also das gesamte Unternehmen und nicht nur eine Innovation im Bereich der Produkte oder Prozesse. Aus dieser umfassenden Betrachtungsweise ergeben sich vielfach unerwartete Ansätze für Innovationen. Die Beispiele der Firmen Hilti und Apple zeigen neuartige Geschäftsmodelle, die sich nachhaltig als sehr erfolgreich erwiesen haben.

  

Hilti – Der Kunde will Löcher und keine Bohrmaschinen 

Hilti verkauft im neuen Geschäftsmodell  keine Bohrmaschinen mehr, sondern Löcher. Wie das geht? Ganz einfach, indem anstelle des Verkaufs teurer Maschinen dem Kunden das Gerät inklusive Wartung gebrauchsabhängig verrechnet wird. Die wichtigsten Schritte im Innovationsprozess zeigen wir Ihnen nachfolgend anhand des 4 – Dimensionenmodells:

 

Das alte Geschäftsmodell

 

Dimension

Geschäftsmodell

WER sind die Zielkunden?

  • Baufirmen, die Werkzeuge zur Erbringung ihrer Leistungen benötigen
  • Unterschiedliche Anforderungen an die Werkzeuge je nach bearbeitetem Material und Einsatzbereich

WAS ist der Nutzen für den Kunden?

  • Verkauf einzelner Werkzeuge
  • Die fallweise Wartung wird überwiegend durch   unabhängige Anbieter bereitgestellt

WIE wird der Nutzen geschaffen?

  • Großhandel Werkzeuge & Maschinen
  • Handelsvertreter, die Einkaufsabteilungen anvisieren

WIE verdient das Unternehmen Geld?

  • Hohe einmalige Zahlung für jedes verkaufte Werkzeug 

 



















 

 

 

 

 

Ansatzpunkte für Innovationen

Bei diesem Geschäftsmodell zeigte sich jedoch, dass wesentliche Bedürfnisse des Kunden nicht befriedigt werden konnten. Insbesondere in den Bereichen „Zuverlässigkeit“ und „Kosten“ wurden Schwächen des bestehenden Geschäftsmodells aufgedeckt:

Zuverlässigkeit (Reliability)

Kosten

Defekte Bohrmaschinen können dem Unternehmen hohe Verluste verursachen, da im Baugeschäft die Arbeiten in einer strikten Reihenfolge durchgeführt werden müssen. 

Bohrmaschinen für spezielle Anforderungen sind sehr teuer.

Im Falle von Reparaturen sind Ersatzteile und Serviceunternehmen oft nicht schnell genug verfügbar.

Hohe Anschaffungskosten führen in Folge zu weniger häufigen Einkäufen.

Ein weiteres Problem ist, dass Werkzeug häufig auf den Baustellen gestohlen wird.

Andererseits erfordert die Unzuverlässigkeit der Maschinen ein entsprechendes Lager, auf das im Notfall zurückgegriffen werden kann.

 

Das neue Geschäftsmodell

Basierend auf diesen Einsichten entschloss sich Hilti, ein Direktvertriebssystem einzuführen, um auf die Probleme und Bedürfnisse der Kunden besser eingehen zu können. Die Etablierung langfristiger Wartungsverträge und die Einführung eines Leasing-Systems ermöglicht es Hilti, zudem langfristige, stabile Kundenbeziehungen aufzubauen. 

Weiters wurden durch das „Fleet Management Programm“ die Ausfallzeiten der Maschinen auf ein Minimum reduziert. Gleichzeitig konnte durch die dezentralisierten „Hilti-Centers“ die permanente Verfügbarkeit der jeweils benötigten Maschinen sichergestellt werden.

Und der Erfolg dieser Geschäftsmodellinnovation kann sich sehen lassen: Weltweit stehen aktuell mehr als 1 Million Geräte unter Vertrag und über 100.000 Kunden nehmen das Hilti Flottenmanagement in Anspruch.  Die wesentlichen Erneuerungen, die diesen Erfolg möglich gemacht haben, hier nochmals kurz zusammengefasst anhand des 4-Dimensionen-Modells:

Dimension

Geschäftsmodellinnovation

WER sind die Zielkunden?

  • Insbesondere große Baufirmen, die eine stabile und qualitativ hochwertige Verfügbarkeit von Bohrmaschinen benötigen.
  • Potentiell kleinere Kunden in Emerging Markets.

WAS ist der Nutzen für den Kunden?

  • Flottenmanagement: Garantierte Verfügbarkeit der richtigen Maschine, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort (= ständige Einsatzbereitschaft).
  • Sämtliche Geräte sind auf dem neuesten technischen Stand.
  • Hilti sorgt für Wartung, Reparatur, Akku-Tausch und Diebstahlschutz.
  • Anstatt die Bohrmaschinen zu verkaufen, wurde ein Leasingsystem implementiert. Der Kunde zahlt somit lediglich eine Nutzungsgebühr.

WIE wird der Nutzen geschaffen?

  • Direktvertrieb: Direkte Ansprache der Kunden vor Ort durch ein neues Vertriebsteam, das an den Bedürfnissen bzw. Problemen der Kunden ansetzt.
  • Flächendeckendes und umfassendes Service durch Hilti-Center.

WIE verdient das Unternehmen Geld?

  • Regelmäßige, aber kleinere Umsätze durch Wartungs- und Leasingverträge.
  • Kunden müssen keine hohen einmaligen Investitionen tätigen.
  • Rundum-Service ermöglicht starke Kundenbindung und in weiterer Folge deutlich höhere Umsätze.

 

Apple – Das Produkt als Erlebnis

Ende der 90er Jahre wurde offensichtlich, dass die ursprüngliche Geschäftsstrategie Apples immer mehr an Boden verlor. Der Ansatz, sowohl Hardware als auch Software anzubieten, drängte Apple in eine Nischenposition, die es schwierig machte, preislich am Markt zu konkurrieren.

Im Jahr 2001 reagierte Apple auf diese Entwicklung mit der Einführung der neuen Produktlinie iPod, iTunes und 2007 dann das iPhone. Hand in Hand damit ging eine bahnbrechende Geschäftsmodellinnovation, die Musikdownloads aus dem Internet revolutionierte und das Unternehmen innerhalb kürzester Zeit an die Spitze der Branche katapultierte. 

Entscheidend für den Aufstieg Apples war nicht nur die Produktinnovation. Der Erfolg resultierte vor allem daraus, mit der iTunes-Plattform ein praktikables Geschäftsmodell für den Download von Musik wie auch Applikationen für iPod und iPad zu etablieren – also etwas, das die Musikindustrie dazu bewegte, einzelne Songs und nicht nur Alben zu verkaufen. 

Mit diesen Services macht Apple weltweit nicht nur einen Umsatz von 5 Mrd $/Quartal (Q4/2015), sondern sichert auch noch das Geschäft für iPad und iPhone im Gesamtwert von derzeit 36 Mrd $/Quartal ab (Q4/2015). Als äußerst positver „Nebeneffekt“ dieser Geschäftsmodellinnovation stieg auch das Interesse an der Computerlinie Apples, die mit einem Umsatz von 6,8 Mrd $ im vierten Quartal 2015 als durchaus lukrativ bezeichnet werden kann.

 

Apple hat damit sehr anschaulich gezeigt, dass Geschäftsmodellinnovation weit mehr ist als eine Produkt-, Technologie- oder Prozessinnovation.

Unter Verwendung des 4-Dimensionen Konzepts lässt sich somit zusammenfassend die Geschäftsmodellinnovation Apples wie folgt beschreiben:

  • Der Nutzen des Kunden (WAS?) wurde im Sinne von „Das Produkt als Erlebnis“ erweitert.
  • Die Einführung von iTunes bewirkte eine radikale Veränderung in der Art und Weise, wie für den Kunden Nutzen generiert wird (WIE?).
  • Apple konnte sich neue Einnahmequellen durch neuartige Produkte und Services sowie Downloads von Musik und Applikationen erschließen (WIE €).

 

Fazit: Das Spiel aktiv verändern

Geschäftsmodellinnovation ist für Unternehmen eine der effektivsten Möglichkeiten, sich vom Mitbewerb abzuheben und damit das Bestehen des Unternehmens besonders in instabilen Zeiten zu sichern. Es geht letztlich darum, ein Unternehmen in seine Bausteine zu zerlegen, es zu analysieren und zu bewerten, neu zu erfinden, und in Kombination mit anderen, neuen Bausteinen zielgerichtet und systematisch wieder zusammenzusetzen. 

When the Game Gets Tough, Change the Game.

Case Study Geschäftsmodellinnovation

Franz Emprechtinger

Born in Ried im Innkreis. As Head of Innovation, he is responsible for the entire project management and specializes in the areas of fuzzy front end and business model innovation.

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