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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 19-Nov-2020
Autor: Michael PUTZ

5 Fehler im Innovationsprozess, die man unbedingt vermeiden soll

 

Innovationsprozesse sind die anspruchsvollsten Abläufe in Unternehmen. Innovationen handeln mit der Zukunft, somit sind der Weg und das Ziel nur zum Teil bekannt und vorhersehbar und man agiert in einem unsicheren Umfeld. Dazu addieren sich Dynamiken wie zum Beispiel nicht erwartbare Veränderungen im Umfeld, die eine Planung und Durchführung noch erschweren. Eine weitere Schwierigkeit ist die hohe Interdisziplinarität von Innovationsprozessen, wo nahezu jeder Unternehmensbereich eingebunden oder betroffen ist.

Damit lauern viele Gefahren und Herausforderungen bei der Entwicklung und Etablierung von Innovationen. Sie machen ein ausgezeichnetes und solides Prozess- und Projektmanagement für Innovationen als unverzichtbaren Erfolgsfaktor.

Paper Innovationsprozess

Will man neue Produkte und Dienstleistungen mit hoher Effektivität und Effizienz entwickeln und dann am Markt erfolgreich damit Geld verdienen, dürfen auf jeden Fall folgende Fehler nicht unterlaufen.

 

Akribische Detailplanung

Planung gibt ein Gefühl der Transparenz und Sicherheit und daher tendieren viele dazu, ein Innovationsprojekt vom Anfang bis zum Ende detailliert durchzuplanen. Doch leider sind Innovationen aufgrund der Unsicherheit, Dynamiken und Unvorhersehbarkeit in der Praxis nicht planbar.

Das heißt aber nicht, dass man zur Gänze auf Planungen verzichten soll. Es empfiehlt sich eine Grobplanung zum Beispiel auf Basis von Phasen zu haben, um Orientierung zu gewähren. Die Planung erfolgt schrittweise. Die erste Phase wird im Detail geplant und gegen Abschluss wird die nächste Phase geplant. Der Hauptgrund ist, dass am Beginn viele relevante Informationen noch nicht verfügbar sind und erst im Laufe des Projektes entstehen.

Eine hilfreiche Methode für Innovationen ist auch Scrum als agile Projektmanagement-Methode. Hier wird ein Projekt ebenfalls schrittweise und iterativ geplant. Neben der Agilität sichert es Flexibilität, Fokus und Geschwindigkeit.

Doch es gibt noch weitere Gefahrenpotentiale. Würde man ein Projekt von Beginn an im Detail planen, müsste man ständig korrigieren und anpassen. Somit wäre die Planung ein unnötiger Aufwand und Ressourcenverschwendung. Doch hier ist noch ein weiteres Problem beherbergt. Würde man ein Innovationsprojekt akribisch planen, würde man sich am Beginn schon den Lösungsraum einschränken. Es wird verhindert, dass man herumspielt und durch Zufall neue Chancen und Möglichkeiten entdeckt. Somit erlaubt im Gegenteil eine Grobplanung kreative Freiräume. Lesen Sie auch unseren Artikel "Wie ein strukturierter Innovationsprozess kreative Ideen schafft". 

 

Festhalten an Annahmen

Innovationen handeln mit Neuem und mit der Zukunft, die wir bekanntlich nicht kennen und die leider auch nicht vorhersehbar ist. Daher muss man beim Projektstart im Front End des Innovationsprozesses umfangreiche Informationen zu Kundenbedürfnissen, Markt- und Umfeldbedingungen etc. sammeln. Auf Basis dieser Informationen werden das Innovationskonzept und die Produktstrategie entwickelt. Das umfasst beispielsweise, welche Kundenbedürfnisse man befriedigen möchte, was die Zielmärkte sind, wie man sich von der Konkurrenz differenzieren möchte oder welche Risiken zu beachten sind.

Dabei muss man sich eingestehen, dass man nur bedingt mit Fakten sondern mit Annahmen arbeitet. Der große Fehler wäre, diese Annahmen als objektiv richtig in Stein zu meißeln, vor allem wenn es um Kundenwünsche geht.

Ziel muss es jedoch sein, diese Annahmen kontinuierlich zu prüfen und das Konzept und die Produktstrategie auf Basis von neuen Erkenntnissen zu validieren und anzupassen. Hier bieten sich zum Beispiel die Prinzipien der Methode Lean Startup an, die ebenfalls iterativ arbeitet. Man greift die risikoreichsten Annahmen auf und versucht, sie so schnell und einfach wie möglich mit Prototypen beim zukünftigen Kunden zu prüfen.

Das Wesentlichste ist hier, dass sich alle Projektbeteiligten und Entscheider bewusst sind, dass man mit Annahmen und nicht mit Fakten arbeitet, und welche Konsequenz dies haben kann.

 

Beschleunigung des Innovationsprozesses

Viele glauben, der wichtigste Erfolgsfaktor ist, der Erste zu sein. So kommen Manager in die Versuchung, den Innovationsprozess zu beschleunigen, indem zum Beispiel Stages übersprungen werden oder Prozessschritte gekürzt werden. Doch das passiert alles auf Kosten der Qualität und des Ergebnisses. Denn was bringt es, wenn man der Erste oder schneller am Markt ist, wenn dann das Produkt nicht den Marktanforderungen und internen und externen Qualitätsansprüchen entspricht. Das kann zu hohen Nachlaufkosten führen oder das neue Produkt zum Flop degradieren.

Möchte man den Innovationsprozess beschleunigen, hat man mehrere Möglichkeiten. Man kann beispielsweise mehr Ressourcen zur Verfügung stellen. Oder man kann Leerläufe und Stehzeiten eliminieren und mit schnellen und zeitnahen Entscheidungen beschleunigen. Doch man darf nie notwendige Schritte auslassen oder überspringen.

 

Steuerung mit Finanzzahlen

Wie bei den anderen Punkten, spielt hier auch das Thema der unvorhersehbaren Zukunft die Hauptrolle. Man kann Innovation nur bedingt planen und man arbeitet mit Annahmen. Umso heikler ist es, wenn man versucht, finanzielle Kennzahlen in den Raum zu stellen.

Die Unternehmensführer fordern oft, dass alles mit finanziellen Kennzahlen wie Umsatz und Ertrag zu messen ist. Am Beginn eines Projektes werden schon Business Cases erstellt, obwohl man noch gar nicht weiß, wie das Produkt am Ende aussehen wird. Und daher man nicht sagen kann, was das Produkt kosten wird oder der Kunde bereit ist zu zahlen. Solange man nicht alle wesentlichen Fakten kennt, und die hat man meist erst am Ende der Entwicklung am Tisch, sind diese Zahlen Luftschlösser. Natürlich erfordert es Finanzzahlen, um sich zu orientieren, ob man sich im Zielkorridor befindet, doch muss man es mit Vorsicht genießen.

Dazu kommt ein weiteres Risiko. Hält man an finanziellen Fakten fest, kann man das strategische Potential aus den Augen verlieren. Denn bei Innovationen spielen nicht nur direkte Erträge eine Rolle. Man muss weitere Chancen betrachten, zum Beispiel ist es eine Basisinnovation, auf deren Grundlage weitere neue Produkte entstehen können. Oder gibt es Synergien im Produktportfolio, dass man durch dieses neue Produkt weitere Leistungen verkaufen kann.

Rational zu agieren und nur an harten Finanzkennzahlen festzuhalten, kann die beste Innovation abtöten. Daher sollte man bei Entscheidungen immer das Ganze betrachten, vor allem auch die weichen Themen.

 

Projektabschluss mit Produktverfügbarkeit

Eine oft beobachtete Situation ist, dass der Innovationsprozess mit der Verfügbarkeit des Produktes am Markt abgeschlossen wird. Dabei startet gerade hier die harte Arbeit, denn ein neues Produkt verkauft sich nicht von selbst. Man muss aber nicht nur den Kunden überzeugen, sondern man muss im eigenen Haus beginnen. Man muss den Vertrieb für das Produkt gewinnen, motivieren und trainieren, um das Produkt auf den Markt zu bringen. Das ist in vielen Unternehmen eine Hürde.

In diesem Sinn erhält einerseits das Change Management nach innen und andererseits der Vertriebsanlauf nach außen eine hohe Priorität für den Innovationserfolg. Dazu zählen viel Überzeugungsarbeit, Schulungen, Vertriebsaktionen, Marketingkampagnen, usw. Das häufig gesehene Problem ist, dass nach Produktentwicklung nicht nur der Fokus und das Commitment für das Projekt verloren gehen, sondern dass vor allem damit die notwendigen Ressourcen fehlen. Somit muss im Unternehmen klar werden, dass das Innovationsprojekt erst vorbei ist, wenn das Produkt erfolgreich beim Kunden angekommen ist.

 

Fazit - 5 Fehler im Innovationsprozess, die man unbedingt vermeiden soll

Innovationen unterscheiden sich stark von herkömmlichen Projekten, wo man mit vorhersehbaren Tatsachen arbeiten kann. Daher haben Innovationsprojekte, vor allem aufgrund der Neuigkeit und der schwierigen Vorhersehbarkeit und Planbarkeit, ganz spezielle Anforderungen und Erfolgskomponenten, die man berücksichtigen muss.

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Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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