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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 13-Sep-2018
Autor: Michael PUTZ

Hat der Innovationsprozess nach dem Stage-Gate-Modell ausgedient?

 

Die Entwicklung von Innovationen in Form von neuen Produkten oder Dienstleistungen zählt zu den anspruchsvollsten Management-Aufgaben. Daher erfordert es für den Innovationsprozess professionelle Prozessmodelle und Methoden, die den Herausforderungen gewachsen sind.

Herausforderungen im Innovationsprozess

Das Management von Innovationen stellt hohe Ansprüche. Die Herausforderungen gründen auf den Eigenheiten, die Innovationen mit sich bringen:

  • Ungewissheit: Der Output ist etwas Neues, am Beginn des Prozesses kennt man weder die Rahmenbedingungen im Detail, noch den konkreten Weg und das Ziel. Dazu addieren sich Dynamiken, da sich das angenommene Umfeld, in dem man agiert, ändern kann.
  • Interdisziplinarität: In die Entwicklung und Umsetzung einer neuen Leistung müssen nahezu alle Unternehmensbereiche eingebunden werden. Es erfordert deren Mitarbeit und Ressourcen und führt auch oft zu einer Veränderung auf deren Seite.
  • Tragweite: Eine Neuerung bringt auch immer einen Wandel. Innovationen sind oft tiefgreifende Veränderungen, die sich bis in das Geschäftsmodell und in die DNA des Unternehmens ziehen können. Das Problem, das dazu kommt ist, dass Menschen und Organisationen auf Veränderungen oft resistent reagieren.
  • Wissensintensität: Entwicklungen und Entscheidungen im Innovationsprozess erfordern umfangreiches Wissen und Informationen. Zum Teil verlangt es Wissen, das im Unternehmen noch gar nicht verfügbar ist.
  • Individualität: Im Vergleich zu einem Produktionsprozess, wo jeder Output gleich und damit planbar ist, ist beim Innovationsprozess jeder Output individuell.

All diese Eigenschaften und Faktoren machen Innovation zu einem herausfordernden und von Komplexität geprägten Vorhaben, das dafür taugliche Prozesse und Methoden beansprucht.

Paper Innovationsprozess

 

Ein Innovationsprozess ist absolut unverzichtbar, damit beispielsweise Fehler und unnötige Schleifen aufgrund fehlender oder falscher Informationen ausgeschlossen werden und dass Effizienz und Produktivität gewährleistet werden. Doch es erfordert ein Prozessmodell, das diesen Anforderungen der Innovation gewachsen ist.

 

Definition Stage-Gate®-Prozess

Im Innovationsmanagement hat sich der berühmte Stage-Gate®-Prozess von Robert Cooper etabliert. Er teilt ein Innovationsvorhaben in einzelne Abschnitte (Stages), die in Bezug auf die Inhalte und Anforderungen sehr ähnlich sind. Dazwischen befinden sich sogenannte Tore (Gates), auch als Meilensteine, wo über das weitere Vorgehen entschieden wird. An diesen Gates werden auf Basis definierten Kriterien und Deliverables die Entscheidungen getroffen, ob das Projekt weitergeführt wird oder nicht. Ist der Beschluss positiv, werden für den nächsten Stage die Rahmenbedingungen, Ziele und damit Deliverables festgelegt.

 

Stärken und Schwächen von linearen Prozessmodellen für Innovation

Eine Stärke von Stage-Gate® liegt in der hohen Aufmerksamkeit an den Entscheidungs-Gates, wo der Fokus gezielt auf die Qualität und Ziele gelegt wird. Außerdem können durch dieses Prozesskonzept keine notwendigen Prozessschritte übersprungen werden.

Stage-Gate® ist der Kritik ausgesetzt, dass er zu linear ist. Lineare Prozessmodelle, wo ein Durchlauf oder Projekt vom Anfang bis Ende geplant und durchgezogen wird, haben für die Innovation Grenzen.

  • Am Beginn eines Innovationsprojektes kennt man aufgrund der Ungewissheit das Ziel und den Weg nur grob.
  • Die Konsequenzen einer Handlung im Prozess sind nicht voll vorhersehbar. Somit kann der nächste Arbeitsschritt erst festgelegt werden, wenn man die Ergebnisse des Vorausgegangenen kennt.
  • Damit ist eine Planung vom Anfang bis zum Ende nicht möglich und sinnvoll.
  • Außerdem schließt man mit einer strikten Prozessplanung aus, dass man zufällig neue Innovationen und Lösungen entdecken kann. Und man schränkt die erforderliche Flexibilität ein.

Unter diesen Gesichtspunkten kann ein lineares Vorgehen für die Entwicklung einer Innovation vor allem in der kreativen Phase sogar kontraproduktiv sein.

 

Konzept eines optimalen Innovationsprozessmodells

 

Grobplanung mit Stage-Gate®

Jedes Innovationsprojekt braucht eine Grobplanung. Auch wenn man mit der Zukunft hantiert und dies seine Grenzen hat, ist trotzdem eine Grobplanung erforderlich, an der man sich orientieren kann. Diese Grobplanung kann auf Basis der typischen Phasen

  • Konzeptentwicklung und Business Plan,
  • Machbarkeit und Prototypenentwicklung,
  • Umsetzung, und
  • Vermarktung

sein. Diese Phasen können mit dem Konzept von Stage-Gate® gesteuert werden. Bei Bedarf und Sinnhaftigkeit können die Stages noch in Sub-Stages aufgeteilt werden. Die Gates dazwischen sind damit die Meilensteine.

 

Unterschiedliche Anforderungen in den Stages

Die kreativen, weniger planbaren Phasen im Innovationsprozess wie vor allem die Konzeptentwicklung und Prototypenentwicklung, wo Lösungen entwickelt und getestet werden, erfordern ein agiles und iteratives Vorgehen. Genau hier liegt die Herausforderung im Innovationsprozess.

Die planbaren Phasen wie die Umsetzung in der Produktion und die Vermarktung können linear gesteuert werden. Sie sind weniger von Ungewissheit geprägt. Die Ergebnisse und der Weg dorthin sind größtenteils bekannt und somit sind sie planbar.

 

Iterative und agile Vorgehensmodelle für Innovation

Prozessmethoden zur Schaffung von Innovation dürfen nicht einschränken. Sie müssen Flexibilität zulassen, Kreativität fördern und schnelle Entscheidungen ermöglichen.

Scrum, Design Thinking und Lean-Startup sind aktuell in aller Munde und haben sich auch bewährt. Sie sind agile Vorgehensmodelle, die für Innovationsvorhaben sehr brauchbar sind. Dabei ist Scrum eine Projektmanagement-Methode. Design Thinking und Lean-Startup sind Werkzeuge zur Entwicklung von Innovationen, auf die hier näher eingegangen wird.

Design Thinking und Lean Startup arbeiten nach dem Trial-and-Error Prinzip. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die intensive Einbindung der Nutzer und Kunden. Einerseits werden als Basis möglichst viele Informationen über den Nutzer und seine Anforderungen gesammelt und analysiert und andererseits werden sie intensiv in den Entwicklungsprozess eingebunden, indem mit ihnen Prototypen getestet und analysiert werden.

Das Prozessprinzip ist iterativ, das heißt es läuft in Schleifen mit folgenden Inhalten ab:

  • Recherche und Analyse über Nutzerbedürfnisse und Rahmenbedingungen
  • Ableitung von Ideen und Konzepten (auch Hypothesen)
  • Entwicklung von Prototypen zur Sammlung (quick and dirty - nur mit den notwendigen Funktionen)
  • Testen des Prototyps zur Sammlung von Nutzerfeedback und Überprüfen der Hypothesen

Diese Aktivitäten wiederholen sich, bis ein fertiger, überprüfter Prototyp da steht. Bei jedem Schritt wird der Prototyp immer detaillierter, am Anfang kann er nur aus Papier und Knete bestehen.

Design Thinking und Lean Startup sind hier vom Prinzip sehr ähnlich, sie unterscheiden sich vor allem im Aufbau der Phasen.

 

 

Fazit - Innovationsprozess nach dem Stage-Gate-Modell

Hat der Stage-Gate®-Prozess ausgedient? Die Antwort auf die Frage ist Nein, aber … Stage-Gate® ist optimal für die Grobplanung, dort sollte es auch Anwendung finden. Doch durch seine Linearität hat das Modell seine Grenzen.

Innerhalb der Stages erfordert es ein Prozessmodell entsprechend den Anforderungen. Dabei sind die Phasen der Umsetzung und Vermarktung eher linear. Die Herausforderung liegt vor allem in den kreativen Phasen wie der Entwicklung der Lösung. Sie erfordern ein iteratives und agiles Vorgehen wie bei Design Thinking oder Lean Startup. Genau in diese Richtung geht auch die Weiterentwicklung von Stage-Gate® durch seinen Erfinder zu einem hybriden Modell aus Stage-Gate und agilen Methoden.

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Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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