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fecha: 13-nov-2019
Publicado por: Michael PUTZ

Rapidez en la gestión de la innovación: Por qué las nuevas empresas son más rápidas que las grandes empresas

No es ningún secreto que las empresas de nueva creación suelen innovar mucho más rápido que las grandes empresas establecidas. En este artículo aprenderá por qué es así y cómo se puede aumentar la velocidad de la gestión de la innovación en las grandes empresas.

Obstáculos para la gestión de la innovación en las grandes empresas

El proceso de innovación en las organizaciones pierde velocidad principalmente debido a dos factores: una estructura organizacional caracterizada por fuertes jerarquías y un pensamiento de silo y procesos de toma de decisiones democratizados.

Paper Consejos para un proceso de innovación

 

1. Estructura organizativa

La innovación es algo nuevo (invención) que es aceptado por el cliente (éxito en el mercado). La gestión profesional de la innovación requiere, por tanto, la cooperación entre las áreas técnicas de una empresa, habitualmente denominadas I+D, y el área en contacto con el mercado.

Sin embargo, la estructura organizativa de las grandes empresas no suele estar orientada a la gestión de la innovación. Muy a menudo, los departamentos técnicos apenas están conectados en red con los departamentos de marketing o ventas. El intercambio necesario para asociar una nueva tecnología disponible con una nueva necesidad emergente del cliente no tiene lugar.

En las grandes organizaciones, la falta de cooperación entre la I+D y el mercado obliga a los empleados a escalar varios niveles jerárquicos dentro de estas dos áreas, ya sea tecnología o mercado, en el curso de proyectos de innovación. Por consiguiente, se tarda mucho tiempo en tomar una decisión.

 

Ejemplo: General Mills

Hace unos años realizamos un proyecto de innovación en EE.UU. para General Mills, el quinto mayor fabricante de alimentos del mundo, para el desarrollo de un nuevo envase. Este proyecto de innovación se ubicó en el séptimo nivel jerárquico del marketing.

Al principio pasaron meses hasta que el departamento de marketing encontró a las personas de contacto adecuadas en la tecnología en la página reflejada correspondiente y convenció a sus superiores del proyecto de innovación. Para ganar el departamento técnico para el proyecto, los primeros 7 niveles jerárquicos en el pilar tuvieron que ser superados hasta el jefe conjunto de las dos áreas, y luego 7 niveles jerárquicos hasta el departamento técnico.

Después de todo, el proyecto de innovación podría finalmente comenzar. Pero antes de que el proceso creativo real, es decir, el desarrollo del envase, pudiera comenzar, era necesario decidir quién se beneficiaría del nuevo envase. Se discutió un árbol de decisión de 14 variantes diferentes. Se podría desarrollar un nuevo envase, por ejemplo, para el canal de ventas de Walmart y sus supervisores de estanterías, para los padres que compran el producto o para los niños que prefieren comerlo, etc.

Después de que el árbol de decisión se había ejecutado en detalle, había que tomar una decisión. Por supuesto, nadie en el séptimo nivel jerárquico podía tomar esta decisión y los Silodenken democratizados volvieron a empezar de nuevo. Una vez más tuvimos que abrirnos camino a través de todos los niveles jerárquicos. Es evidente que estos procesos frenan enormemente la velocidad de la gestión de la innovación.

 

Las startups tienen estructuras organizativas flexibles

Y esto es exactamente lo que distingue a las nuevas empresas de las grandes empresas: No tienen estructuras organizativas en las que la I+D y el marketing estén divididos en diferentes departamentos, los empleados trabajen en diferentes edificios, o en las que los centros de I+D y los centros de desarrollo de mercados de todo el mundo estén distribuidos regional y geográficamente dispersos. En una empresa de nueva creación, normalmente lo tiene todo en una pequeña oficina y el pensamiento aislado no está anclado en la cultura corporativa y en las mentes.

 

2. Procesos democráticos de toma de decisiones

Otra razón de la falta de rapidez en la gestión de la innovación son los comités más grandes que deciden, por ejemplo, si un producto debe seguir desarrollándose y entra o no en la siguiente fase del proceso de innovación.

Por un lado, estos encuentros producen a menudo conciertos de deseo según el lema "También sería bueno que se tuvieran en cuenta esto y aquello". Por otra parte, los procesos democratizados de toma de decisiones a menudo carecen de cierto profesionalismo.

De repente, el técnico sabe a qué precio se vende el producto o que el producto es demasiado caro para el mercado, aunque, por supuesto, no tiene experiencia en cuestiones de marketing. De la misma manera, las personas que se dedican al marketing a menudo se sienten obligadas a tener voz en lo que es técnicamente factible y en lo que no lo es, aunque no tengan ninguna competencia técnica.

Profesionalismo en este contexto significaría que cada uno se concentraría en lo que es su trabajo - el técnico en la viabilidad técnica y el marketing en las cuestiones de marketing como el precio, el punto de venta, etc.

 

La solución: Moderación y promotores para las áreas relevantes

En los proyectos de gestión de la innovación a menudo escuchamos de los miembros del equipo del proyecto que esta es la primera vez que trabajan con sus colegas de marketing o I+D. Es absurdo porque es exactamente lo que se necesita para crear innovación. Hay que unir el mercado y la tecnología y alinearlos!

Para aumentar la velocidad de la gestión de la innovación en las grandes organizaciones, las áreas de gestión, marketing/ventas e I+D deben, por tanto, ser moderadas y acompañadas en el proceso de innovación. Ellos son los que deciden sobre la innovación en una empresa. Con un fuerte liderazgo del gestor de innovación interno o de un socio externo como LEAD Innovation, los procesos de toma de decisiones pueden acelerarse y todos se concentran en el papel que deben desempeñar.

El modelo promotor del profesor Eberhard Witte ofrece un punto de partida eficaz para aumentar significativamente la velocidad de la gestión de la innovación. Los promotores son personas que promueven de forma intensiva y activa un proceso de innovación y rompen barreras en relación con los procesos de innovación en la empresa. Se hace una distinción entre los diferentes tipos de promotores:

  • El promotor de potencia está situado en un nivel jerárquico alto y tiene la tarea de convencer al proyecto de innovación, eliminando barreras y poniendo a su disposición los recursos necesarios. Por lo tanto, tiene un papel importante que desempeñar para garantizar que se puedan desarrollar innovaciones tanto en el sector tecnológico como en el del mercado.
  • El promotor especializado aporta los conocimientos especializados necesarios e impulsa el proceso de innovación con sus conocimientos técnicos (por ejemplo, marketing/ventas, I+D).
  • El promotor del proceso establece contactos y conexiones entre el poder y los promotores especializados, pero también con personas ajenas a la empresa (gestores de la innovación).

promotorenmodell-geschwindigkeit-innovationsmanagement

 

Conclusión: Rapidez en la gestión de la innovación

En resumen, se puede decir que los procesos democratizados de toma de decisiones y las fuertes jerarquías en las organizaciones de silos a menudo conducen a que quienes desarrollan una innovación no trabajen juntos. Esto hace que las empresas sean muy lentas y reduce la velocidad del proceso de innovación. La moderación del proceso de innovación por parte de un gestor de la innovación y el nombramiento de promotores fomenta la cooperación efectiva de todas las partes interesadas y hace que el desarrollo de las innovaciones en las grandes organizaciones sea significativamente más rápido.

Proceso de Innovación

Imagen del título: fuente de la imagen: https://pixabay.com/de/photos/raketenstart-rakete-abheben-nasa-67643/

Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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