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Blog de LEAD Innovation

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fecha: 08-nov-2019
Publicado por: Daniel ZAPFL

Cómo debería funcionar Innovation Management en las empresas

 

Los Innovation Managers situados en el Grupo directamente en el Consejo de Administración tienen poco que ver con invenciones concretas: Los directores de innovación de las filiales son responsables de ello. En esta entrada de blog puede leer qué tareas desempeñan los Innovation Managers corporativos, qué obstáculos tienen que superar y cómo pueden lograrlo.

El Innovation Management es la promoción sistemática de la innovación en las organizaciones. Incluye tareas de planificación, organización, gestión y control. El Innovation Manager actúa como un facilitador y no puede concentrarse únicamente en todo el proceso. También acompaña las ideas y conceptos individuales hasta la obtención de la patente. Sin embargo, esta descripción de funciones no se aplica a los Innovation Managers de las grandes empresas, que dependen directamente de la Junta Ejecutiva. También tratan el tema de la innovación en el sentido más amplio. Sin embargo, su posición en la organización general es diferente. Por lo tanto, su papel y sus tareas son muy diferentes de las de los Innovation Managers en las empresas o en las empresas gestionadas por sus propietarios.

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Las filiales se ocupan de las invenciones

Normalmente, un Innovation Manager en una gran empresa es responsable de las actividades de inversión de varias filiales. Cada uno de ellos tiene una marca que difiere de los demás e incluso puede competir en el mercado. En cada una de estas filiales hay un Innovation Manager que se ocupa de las invenciones de la marca correspondiente. Es precisamente este empleado quien realiza las tareas de planificación, organización, gestión y control mencionadas anteriormente.

 

El Innovation Manager del Grupo diseña el campo de juego en el que se crean las invenciones

La tarea del Innovation Manager, que se basa directamente en el Consejo de Administración del Grupo, es crear las condiciones en las que las distintas filiales desarrollan sus actividades de innovación. Su tarea consiste en elevar la Innovation Culture de cada una de las filiales a un nivel comparable. Explicación: La Innovation Culture abarca la capacidad, el poder y la voluntad. Por lo tanto, el Innovation Manager tiene que ver con herramientas que cambian la capacidad de innovación, la voluntad de innovar y las posibilidades de innovación. Al mismo tiempo, él mismo no opera con estas herramientas, sino que las pone a disposición de los Innovation Managers de las filiales.

El Innovation Manager del Grupo está muy involucrado en la gestión del cambio. Trata de lograr un cambio integral, a nivel de todo el Grupo y de gran alcance en la Innovation Culture. Esto no puede imponerse desde arriba y, por lo tanto, los Innovation Managers de las distintas marcas no están obligados por las instrucciones del Innovation Manager del grupo. Sin embargo, el Innovation Manager es responsable de la división de Innovación dentro del Grupo y debe implementar los deseos de la Junta Directiva.

 

Los 7 retos a los que se enfrentan los Innovation Managers en las grandes empresas

Por lo tanto, los directivos que ocupan este cargo de responsabilidad deben liderar sin poder recurrir a la Directiva como instrumento de poder. Este requisito previo plantea numerosos retos a los Innovation Managers de las grandes empresas:

1) Tienen que luchar con largos procesos de aprobación en las filiales, que son difíciles de acelerar. Debido a la falta de derecho a la acción, la coordinación y el control de los Innovation Process son difíciles. Y: Tienen que aprender a tratar con el pensamiento de pilar de cada filial individual.

2) Dependen de convencer a otros para que logren sus objetivos. Concretamente, los Innovation Managers de las filiales deben beneficiarse si logran un objetivo fijado por sus colegas del Grupo.

3) Tienen que luchar contra los problemas de legitimación dentro del grupo, porque la invención real tiene lugar dentro de las filiales. Esto puede llevar a la frustración o, por otro lado, a un alto nivel de motivación, ya sea debido a las difíciles tareas involucradas.

4) Aunque los Innovation Managers en las grandes empresas dependen de las herramientas de gestión de software, tienen que actuar impulsados por cifras clave. Después de todo, el Consejo Ejecutivo establece objetivos en forma de cifras.

6) El éxito de su trabajo es difícilmente medible. Sin embargo, su trabajo es tan importante que puede tener un impacto en el precio de la acción. A menudo también se requiere que las actividades del Innovation Manager del Grupo tengan un impacto a muy corto plazo en las ventas.

7) Dado que los modelos de negocio de las filiales pueden ser muy diferentes, el Innovation Manager de una gran empresa no tiene un conocimiento profundo de los mismos, al igual que en el caso del modelo de beneficios y del grupo objetivo de las marcas individuales. Tampoco hay contacto directo con el cliente.

 

Los Innovation Managers conceden especial importancia a estos 6 puntos

Esta larga lista de desafíos demuestra lo exigente que es esta posición. Esto resulta en numerosas necesidades que un empleado en esta posición típicamente tiene. Los supervisores y colegas deben prestar atención a los siguientes puntos para asegurar la colaboración más productiva con el gestor de la innovación:

 

1) El Innovation Manager del Grupo tiene la tarea de elevar el Innovation Management de cada una de las marcas a un nivel común. Por lo tanto, los colegas de las filiales deberían utilizar el Innovation Manager del grupo como un punto de servicio que ayude a resolver los problemas en el proceso de innovación y que transmita los conocimientos técnicos generales para el Innovation Management. Por lo tanto, el Innovation Manager en el Grupo depende de los empleados que, por un lado, quieren implicarse en algo nuevo y no creen que ya lo saben todo. Al mismo tiempo, los responsables de innovación de las filiales deben poner a disposición sus conocimientos específicos para que puedan ser compartidos y utilizados en todo el Grupo. Desde este punto de vista, el Innovation Manager explota una especie de mercado del know-how dentro del Grupo. Dado que se sabe que el conocimiento es el único recurso que se convierte en más a través del intercambio, todos los involucrados ganan.

 

2) La innovación necesita libertad. Esto se aplica en particular al Innovation Manager con sede en el Grupo. Después de todo, es él quien encarna y ejemplifica el término "innovación" en todo el Grupo. Enseña a otros empleados a utilizar el espacio libre, a manejar el "dinero de juego", a aprender de los fracasos y a establecer una cultura interna del error. Por lo tanto, debe quedar claro al Comité Ejecutivo, que comunica las especificaciones al Innovation Manager en forma de cifras clave, que al Innovation Manager también se le debe conceder cierta libertad.

 

3) El Innovation Manager en el grupo es un aliado para cada empleado y nunca un competidor. Depende del apoyo y solo puede perseguir los objetivos fijados por el Consejo de Administración con otros empleados. Su herramienta más efectiva es que si se logran los objetivos, no solo se beneficia, sino también los Innovation Managers de las filiales. Al mismo tiempo, el Innovation Manager del Grupo está ahí para motivar a los empleados y convencerlos de que alcancen objetivos comunes a través del marketing interno y de una gran cantidad de comunicación.

 

4) El trabajo de los Innovation Managers corporativo es muy estratégico. La invención operativa es responsabilidad de los Innovation Managers de las filiales. En este papel, los Innovation Managers corporativa pueden verse obligados a justificarse y legitimarse constantemente a sí mismos y a su posición frente a otros empleados. Los empleados que asumen este papel deben estar preparados para luchar constantemente por la supervivencia de su empresa. Después de todo, los Innovation Managers de las filiales no solo pueden compartir los éxitos, sino que también pueden reclamarlos para sí mismos. Si el grupo no alcanza los objetivos de innovación que se ha fijado, el Innovation Manager del grupo es responsable. Aunque su actividad es difícil de medir, el consejo de administración o el propio Innovation Manager de la empresa deben implementar cifras clave que sean lo más comprensibles posible, como la tasa de innovación y la cuota de innovación.

 

5) El Innovation Manager basado en el grupo tiene que hacer que los empleados sean conscientes de que están ahí para ellos - después de todo, él sirve como un punto de servicio. Por otro lado, se preocupa por los puntos de referencia de su propia industria y de otras industrias y tiene que relacionarse muy bien con gente externa. Esto solo es posible fuera de la empresa. Por lo tanto, el Consejo de Administración y los empleados deben entender que el director de innovación de la empresa se encuentra a menudo en la carretera y que está en constante formación. El Consejo de Administración les confía a menudo la tarea de ocuparse de la digitalización.

 

6) Para alcanzar los objetivos fijados por el Consejo de Administración, el Innovation Manager del Grupo no solo depende de las actividades de los Innovation Managers de cada una de las marcas. También puede comprar innovaciones, por ejemplo, a través de la adquisición de nuevas empresas o a través de programas de aceleración. La ventaja de esto es que el Grupo se abre a socios externos y estimula así toda el área de investigación y desarrollo. Los problemas surgen cuando una filial ya está trabajando en un tema similar y considera que una nueva empresa adquirida es un competidor y no un socio. Por lo tanto, los Innovation Managers de las distintas marcas deben comunicar claramente para qué áreas los socios externos pueden ser útiles. Por otro lado, deben proporcionar el mejor apoyo posible al Innovation Manager corporativo para que logre los objetivos, de manera que no se vea obligado a pasar por alto el panorama de los procesos internos a través de adquisiciones para alcanzar los objetivos fijados por la Junta Directiva.

 

Conclusión: Cómo debe funcionar Innovation Management en las grandes empresas

Las grandes empresas suelen servir a varios mercados. Un criterio importante para el éxito en la investigación y el desarrollo es la proximidad al cliente y al mercado. Por lo tanto, tiene sentido que los Innovation Managers de las filiales diseñen y acompañen el Innovation Process. Los Innovation Managers situados directamente en el Consejo de Administración del Grupo evitan que se pierda la orientación estratégica de la actividad de innovación en todo el Grupo como consecuencia de la transferencia de las actividades reales de investigación y desarrollo a las filiales. Además, garantizan que no se cree un mosaico de diferentes Innovation Culture que compitan entre sí y se sellen entre sí. Los Innovation Manager del Grupo están muy implicados en la gestión del cambio. Tienen que comunicar mucho y hacer mucho trabajo de persuasión, porque por regla general no tienen derecho a intervenir en las filiales. Por otra parte, la Junta Ejecutiva fija las cifras como objetivos. En esta posición expuesta y al mismo tiempo importante, los Innovation Managers corporativa tienen que superar muchos obstáculos. Esto solo puede tener éxito si los colegas y el Comité Ejecutivo tienen en cuenta algunos puntos al trabajar con los Innovation Managers de las empresas.

Innovation Management ágil

Daniel ZAPFL

Born in Graz, Austria. After positions as project manager & head of innovation of the project management at LEAD Innovation, Daniel Zapfl has been responsible for the success of the innovation projects of our innovation partners since January 2018.

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