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Blog de LEAD Innovation

Lea nuestros últimos artículos sobre gestión de la innovación y la innovación en una amplia gama de industrias.

fecha: 23-oct-2019
Publicado por: Daniel ZAPFL

Dónde la Gestión de la Innovación debe estar estructuralmente localizado en la empresa para tener éxito

 

La innovación necesita estructura. Lea aquí sobre un enfoque novedoso para el anclaje estructural de la Gestión de la Innovación en las empresas.

El éxito de la Gestión de la Innovación  requiere métodos eficaces en todas las etapas del Proceso de Innovación y una estructura eficaz que determine quién impulsa sistemáticamente el desarrollo de nuevos productos, servicios o modelos de negocio en la empresa y garantice su aplicación.

En las grandes empresas, la Gestión de la Innovación suele ser responsabilidad de los directores generales. Aunque lideran la empresa de manera excelente dentro del modelo de negocio existente, las innovaciones a menudo se descuidan. Por supuesto, hay excepciones, como Steve Jobs o Jeff Bozos, que fueron capaces de combinar ambos como directores ejecutivos visionarios e innovadores. Pero si el CEO no es a menudo el que puede innovar, ¿cómo podría la Gestión de la Innovación ser colocada de manera diferente para tener éxito?

En este artículo, presentamos un experimento de pensamiento visionario para la discusión, que rompe las Estructuras de Innovación comunes y reposiciona completamente la Gestión de la Innovacción en la empresa. En un segundo paso, examinaremos la forma en que este enfoque puede adaptarse a la práctica predominante y transformarse en soluciones viables.

Trend Collection Innovation management

 

Visión: El "empresario jefe" como socio del director general

Asumiendo que los CEOs tienen un socio que es el único responsable de la innovación dentro de la empresa. Una persona del mismo nivel jerárquico, que crea condiciones marco para ideas radicales, abre nuevas áreas de crecimiento y "reinventa" las grandes empresas. Este "Emprendedor Jefe" podría dirigir el futuro de la empresa, mientras que el Director General se ocupa del negocio existente.

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El empresario jefe debe ser una persona dispuesta a asumir riesgos calculados. Esto no corresponde al perfil de funciones de un CTO (Chief Technical Manager) o de un puesto que depende del CEO. El Empresario Jefe es un ejecutivo que tiene los mismos poderes que el Director General, con una clara responsabilidad de liderazgo en la innovación radical dentro de la empresa.

Su equipo incluye idealmente un número de empresarios que están experimentando con nuevos modelos de negocio y propuestas de valor. El Chief Risk Officer gestiona el riesgo de estos experimentos y el Chief Portfolio Manager asegura la diversidad de los experimentos. Aquí se pueden concebir otras funciones como, por ejemplo, un "Chief Learning Manager" o un "Chief Design Manager".

Por supuesto, una Estructura de Innovación de este tipo pone al revés la comprensión tradicional de los roles de liderazgo, pero le daría al Jefe de Emprendimiento un poder posicional para asegurar que la compañía innova.

 

Transferencia de la "visión" a las estructuras tradicionales

Por muy efectiva que sea la implementación de esta visión en términos de la Gestión de la Innovación , en la práctica empresarial suele ser difícil convertir la estructura de cero a cien e instalar un "Chief Entrepreneur" además del CEO en el mismo nivel jerárquico. Sin embargo, los enfoques de la carta visionaria pueden adaptarse y de ella se pueden derivar soluciones prácticas para la Gestión de la Innovación . Nos gustaría destacar tres puntos en particular:

 

#1 Distancia saludable a la línea

Si la Gestión de la Innovación no puede ubicarse en el "nivel principal", al menos debería encontrarse en el siguiente nivel, y no demasiado cerca de la línea. Mientras esté estructuralmente anclada en la línea, la empresa tendrá que luchar contra las barreras de la innovación: siempre trabajará con las competencias y carteras centrales de I+D existentes y será difícil abandonar esta cartera y los segmentos de clientes existentes, es decir, cuanto más cerca esté la Gestión de la Innovación de la línea, más difícil será desarrollar una innovación revolucionaria.

 

#2 Informe directo a un nivel C

Si no es posible anclar la Gestión de la Innovación en el nivel C, los proyectos de innovación deberían al menos estar cubiertos por el mandato directo del CEO. Esto asegura que las líneas aporten los recursos necesarios para el proyecto de innovación. Una vez que el CEO está detrás del Gestor de Innovación las preocupaciones no pueden ser fácilmente rechazadas.

 

#3 Grupo de trabajo de acción rápida

Idealmente, el Gestor de Innovación o la unidad organizativa que se ocupa de la innovación tiene una especie de fuerza de intervención: un equipo de concepto o equipo de desarrollo de negocio que está disponible cuando hay ideas en la empresa que tienen un alto grado de innovación. Esto no significa simplemente proporcionar métodos, sino más bien una cooperación activa. Sin embargo, no se trata de ayudar a desarrollar la innovación hasta la madurez del mercado, sino de proporcionar un apoyo eficaz en la fase inicial, lo que encamina el proyecto de innovación de forma profesional y rápida.

Lo ideal es que este equipo de concepto también esté dotado de los recursos humanos y financieros adecuados. Por ejemplo, dos o tres "emprendedores" podrían unirse a la fase inicial de un proyecto de innovación y desarrollar un primer concepto junto con los departamentos implicados, o apoyar la investigación de mercado y las hipótesis de pruebas. En el mejor de los casos, el equipo de concepto también dispone de recursos financieros para apoyar proyectos en la fase inicial de forma rápida y sin burocracia.

 

Conclusión: Estructura en la Gestión de la Innovación

La dinámica del mundo empresarial actual exige cada vez más nuevos conceptos que permitan a una empresa gestionar con éxito su negocio actual y, al mismo tiempo, desarrollar innovaciones orientadas al futuro. El director de innovación, en pie de igualdad con los directores generales, no será factible en la mayoría de las empresas, especialmente debido al inmenso poder que se ha establecido en el cargo de director general durante décadas. Sin embargo, algunos de los principios de esta visión también pueden ser transferidos a estructuras comunes, por ejemplo, la distancia a la línea, el respaldo del nivel C o un equipo de concepto de acción rápida. Sin embargo, en el futuro, las grandes empresas tendrán que enfrentarse cada vez más a la realidad y a la necesidad de innovación y perturbación continuas junto con el negocio en marcha, o corren el riesgo de quedar obsoletas y perder la conexión.

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Daniel ZAPFL

Born in Graz, Austria. After positions as project manager & head of innovation of the project management at LEAD Innovation, Daniel Zapfl has been responsible for the success of the innovation projects of our innovation partners since January 2018.

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