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Lea nuestros últimos artículos sobre gestión de la innovación y la innovación en una amplia gama de industrias.

fecha: 13-nov-2019
Publicado por: Tanja ESCHBERGER

10 criterios que hacen que la innovación de productos sea un éxito

La mayoría de las nuevas ideas no conducen a productos o servicios exitosos. Entre el 60 y el 80 por ciento fracasan en el mercado. Este artículo le indica los diez criterios que hacen que una innovación de producto sea un éxito.

 

1. Ventajas para el cliente

¿La innovación es relevante para el cliente?

Para tener éxito, una innovación debe satisfacer las necesidades del cliente. Las innovaciones a menudo no tienen el éxito deseado porque no aportan beneficios reales al cliente o porque se dirigen al grupo objetivo equivocado. El modelo de negocio de Lego basado en la multitud es un ejemplo claro de cómo las necesidades de los clientes pueden ser tratadas de manera óptima al involucrar a los clientes de Lego en el proceso de innovación.

Por otro lado, la ropa interior femenina BIC - una ropa interior para mujeres que se desecha después de su uso - fue un absoluto fracaso en el tema. El perfume BIC también fracasó. Y los menús listos para servir del fabricante de pasta de dientes COLGATE tampoco lograron convencer a los clientes.

Un ejemplo de la elección del grupo objetivo equivocado es el jacuzzi, desarrollado por los hermanos Jacuzzi en la década de 1950. Inicialmente comercializaron la innovadora piscina sin éxito a los que sufrían de artritis. El negocio solo floreció cuando cambiaron el grupo objetivo y comenzaron a vender el jacuzzi como un bien de lujo para los ricos.

 

2. Diferenciación pertinente con respecto a la competencia

¿Es su solución superior en un aspecto relevante?

Una innovación debe diferenciarse de la competencia y distinguirse por lo menos por una característica única. Esta característica diferenciadora debe ser muy relevante para el usuario y debe poder mantenerse a largo plazo.

La batalla entre Apple y Microsoft sobre el mercado de reproductores de música es un ejemplo de una estrategia de diferenciación fallida por parte de Microsoft. La respuesta de Microsoft al iPod de Apple con el reproductor Zune terminó con uno de los mayores fracasos tecnológicos de los últimos años. El primer Zune se lanzó en 2006, cinco años después del iPod. Aunque el dispositivo tenía algunas características que el iPod no tenía (por ejemplo, compartir de reproductor a reproductor), todavía no era capaz de imponerse en el mercado. Aparentemente, estas características diferenciadoras no eran tan atractivas para los usuarios que cambiaron a Microsoft.

El Zune HD se lanzó en 2009, dos años después de la venta del iPod Touch. En ese momento, el iPod ya era el dispositivo de entretenimiento digital de facto del mundo. Para vencerlo, Microsoft tendría que haber ofrecido algo que hiciera que el dispositivo de Apple pareciera patéticamente anticuado. Microsoft no hizo eso - la única diferencia fue el diseño.

Carpeta de productos LEAD User Method

 

3. Aceptación y explicabilidad de la innovación de producto

¿Puede explicar simplemente los beneficios del producto y su singularidad a los clientes?

A veces, la innovación de un producto pone en tela de juicio las ideas convencionales de los clientes hasta el punto de que no reconocen sus beneficios. Cuando el primer supermercado abrió en Alemania en los años 30, pronto tuvo que cerrar sus puertas de nuevo. Una de las razones más importantes: El principio del autoservicio simplemente no fue aceptado por los clientes. Pasaron otras dos décadas antes de que los supermercados pudieran establecerse en Alemania. Lo mismo ocurrió con el primer cajero automático, que también se instaló en una sucursal bancaria de Nueva York en la década de 1930. También fue desmantelado al cabo de unos meses debido a la falta de aceptación por parte de los clientes y todavía tardaron décadas hasta que se establecieron los cajeros automáticos.

Si los nuevos desarrollos de los clientes requieren un replanteamiento importante, puede ser útil preparar al grupo objetivo para el lanzamiento al mercado con una campaña de información. Otra posibilidad sería combinar la innovación con la versión antigua.

 

4. Fácil de probar

¿Es fácil para el cliente probar el producto y experimentar los beneficios?

El Segway, por ejemplo, fue diseñado originalmente para las masas y vendido por los fabricantes como el "futuro" del transporte unipersonal de pasajeros. Pero debido a su complicado funcionamiento y a la necesidad de explicaciones, el vehículo no es ni fácil de probar ni adecuado para las masas.

 

5. Fácil de cambiar

¿Es fácil para el cliente cambiar a su producto sin riesgo y sin esfuerzo?

Para seguir el ejemplo del Segway: Hasta hoy no existe una infraestructura adecuada. No hay un suministro eléctrico adecuado y el Segway no está en buenas manos ni en las aceras ni en las carreteras. Además, hay grupos objetivo, como los pensionistas, para los que el Segway es inadecuado porque conducirlo es demasiado arriesgado. Al final, Segway fracasó porque la empresa no había pensado en una estrategia o infraestructura de distribución adecuada.

 

6. Marco jurídico

¿Se mete en conflictos legales (leyes, normas, patentes) o étnicos (valores) con la innovación de productos?

En 2006, una empresa de bebidas estadounidense entró en conflicto con la ley que introdujo la bebida energética "Cocaina" con tres veces el contenido de cafeína de Red Bull. Poco después del lanzamiento, el producto fue retirado de las estanterías por la FDA debido a la glorificación de una droga ilegal y al alto contenido de cafeína. Mientras tanto, la bebida está disponible de nuevo en una forma adaptada.

El lanzamiento al mercado del Segway también fracasó al principio debido al marco legal, ya que el Segway no fue aprobado para su uso en carreteras y no podía ser utilizado en aceras. Incluso hoy en día, en muchos países todavía no existen normas uniformes, y a menudo se requieren permisos especiales. Esto, por supuesto, dificulta enormemente la distribución.

 

7. Perspectivas de rentabilidad de la innovación de productos

¿Tiene la innovación de productos el potencial necesario para las ventas y los beneficios?

Muchos de los nuevos desarrollos exitosos a menudo tardan años en madurar después de su lanzamiento al mercado y ofrecen una atractiva relación calidad-precio. Las nuevas tecnologías también deben tenerse en cuenta a la hora de evaluar las perspectivas de ingresos para evitar que un producto recién introducido se vea desplazado por una nueva tecnología.

Las cámaras APS son un ejemplo clásico de ello. Lanzadas a mediados de la década de 1990 por los principales fabricantes de cámaras y películas, fueron significativamente mejores que las cámaras tradicionales de 35 mm. Pero solo unos años más tarde, la tecnología APS fue reemplazada en gran medida por la fotografía digital.

En algunos casos, sin embargo, las versiones mejoradas pueden valer la pena. La empresa Freeplay Energy, por ejemplo, produce un receptor mundial con dínamo de cigüeñal incluso en la era de Internet y de las comunicaciones por satélite. El espectro de clientes en este nicho de mercado va desde entusiastas de la supervivencia hasta organizaciones de ayuda al desarrollo.

 

8. Integración en la cartera de productos existente

¿Se puede lanzar el producto sin competir directamente con su cartera de productos existente?

La introducción de productos innovadores en el mercado aumenta el riesgo de que se produzcan a expensas de los productos existentes. La canibalización de la marca puede costar márgenes y reducir el valor de la empresa. Por lo tanto, normalmente se debe evitar la canibalización. Sin embargo, también hay defensores de la "canibalización preventiva". El factor decisivo aquí es cómo la canibalización afecta los ingresos totales.

En este contexto, el dicho de Steve Jobs, que dijo durante la introducción del iPhone: "Si no te canibalizas, entonces alguien más lo hará", es bien sabido. En ese momento, el iPod crecía constantemente, generando el 50 por ciento de los ingresos de Apple. Jobs trajo el iPhone al mercado, aunque sabía que canibalizaría masivamente el negocio del iPod y eventualmente lo desplazaría por completo.

 

9. Ajuste de marca

¿La innovación de producto se ajusta al posicionamiento y valores de su marca?

Harley Davidson tuvo un gran fracaso cuando lanzó aftershaves y perfumes en 1994. La marca de la empresa se basa en valores como la masculinidad, el machismo y la rebelión. Como resultado, muchos aficionados han descubierto que los perfumes de Harley Davidson se han extendido por todo el mundo.

 

10. Factibilidad

¿Dispone de los recursos necesarios para implementar técnicamente y comercializar la innovación del producto?

Es posible que tenga que incorporar socios para el desarrollo técnico (tecnologías, competencias, medios de producción) o que necesite socios de ventas para posicionar con éxito una innovación de producto en el mercado (canales de venta adecuados, sin barreras de entrada al mercado).

Numerosas innovaciones fracasan debido a la falta de cooperación entre importantes socios comerciales, de los que depende el éxito de una innovación. Cuando Robert Chesebrough inventó la vaselina en la segunda mitad del siglo XIX, intentó sin éxito ganar farmacias como socios de distribución. Solo cuando Chesebrough decidió distribuir su invento al público logró su gran avance.

En otro ejemplo, los neumáticos sin aire no pudieron imponerse en el mercado hace unos años, aunque ofrecían más seguridad. Una razón importante para ello era que los talleres carecían del equipo necesario para montar los neumáticos correctamente.

 

Conclusión: Factores de éxito para la innovación de productos

Estos criterios son siempre aplicables cuando se trata de innovación y se desea evaluar el atractivo de un nuevo concepto de producto. Revise la lista tan pronto como aparezca una nueva idea o discútalo con sus colegas para llegar a una evaluación inicial. Para saber qué otros factores son decisivos para el éxito de la innovación, lea nuestro artículo "5 factores para evitar los fracasos de la innovación".

Si no estás fallando de vez en cuando, es una señal de que no estás haciendo nada.

Woody Allen

Carpeta de productos LEAD User Method

Tanja ESCHBERGER

Born in Lower Austria. At LEAD Innovation she works as Head of Innovation and focuses on agile innovation management via SCRUM.

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