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Blog de LEAD Innovation

Lea nuestros últimos artículos sobre gestión de la innovación y la innovación en una amplia gama de industrias.

fecha: 11-dic-2019
Publicado por: Michael PUTZ

Por qué el éxito del negocio puede tener un mal final

 

Cada empresa tiene un ciclo de vida, que es sorprendentemente corto en promedio. Las empresas se mantienen en forma por más tiempo si no pierden el valor de cambiar a través del éxito empresarial. Lea en este artículo por qué la gestión de la innovación y los socios externos son una valiosa ayuda en el proceso de renovación continua.

Las empresas tienen una vida útil mucho más corta de lo esperado. En Alemania es sólo entre 8 y 10 años. Esto fue descubierto por la Universidad de Rostock en 2016. Por cierto, esta corta existencia media no es necesariamente una cuestión de tamaño: la mitad de todas las empresas que cotizan en bolsa desaparecen en una década, como subraya Claudio Feser, autor del libro y socio de McKinsey, en una entrevista con SwissLife. "Sólo uno de cada siete alcanza los 30 años y sólo uno de cada veinte llega al 50º aniversario", calcula el experto.

 

Todo negocio tiene un ciclo de vida

Una mirada más de cerca al ciclo de vida de una empresa ayuda a determinar las razones de su corta vida útil. Así como los productos están sujetos a este ciclo de vida, también lo están las empresas. Este ciclo puede dividirse en primer lugar en las fases de puesta en marcha, crecimiento y madurez. En esta última fase, la empresa se encuentra en su punto álgido: tiene suficiente cuota de mercado y genera buenos beneficios. En resumen, la empresa está viviendo su época dorada. Después de este lucrativo período, hay dos escenarios comunes: La empresa se estanca, se encoge y finalmente se enfrenta al final. O bien, la empresa logra entrar en la llamada fase de revitalización.

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Los tiempos de éxito son los períodos más peligrosos

El camino que toma una empresa depende de las decisiones tomadas durante la fase de maduración. Sin embargo, muchas organizaciones se congelan en los períodos de éxito: Las buenas ganancias hacen que la visión de la fundación se desvanezca. Virtudes como la creatividad y el coraje ya no son tan bienvenidas como en las dos fases anteriores. Ambos tienen que ver con el cambio. ¿Y qué, si le place, debería hacer de manera diferente cuando sus fuentes de ingresos están creciendo a pasos agigantados? El intento de gestionar el éxito en lugar de dar forma al futuro de la empresa se refleja en la rotación de personal. Los miembros del equipo con talento inventivo se apoyan en el éxito de sus buenas ideas de ayer o abandonan la empresa si todavía no han perdido el deseo de cambio. Tan pronto como el volumen de negocios y los beneficios caen, la dirección trata de encontrar a los culpables dentro de sus propias filas. La dirección no cuestiona los modelos de negocio exitosos hasta ahora. Ahora la empresa se encuentra en medio de la fase de degeneración, al final de la cual el negocio está fuera.

 

Los socios externos le ayudan a ver desde el exterior

La dirección sólo puede evitar este destino si entiende la fase de madurez como una fase de agitación. Los gerentes deben ser capaces de ver su propio negocio a través de los ojos de una persona ajena. Sólo esta perspectiva abre la puerta a nuevas oportunidades. Por otro lado, los modelos de negocio exitosos pero pronto insostenibles se hacen visibles. Esta renovación permanente, que muchas empresas olvidan durante la fase de maduración, se integra en una organización como un proceso permanente a través de la gestión de la innovación. Los expertos externos y los proveedores de servicios son de gran ayuda de dos maneras.

 

1) Contenido

1) Los expertos externos pueden apoyar a las empresas que buscan nuevas formas de éxito en el futuro, porque pueden ver una empresa y su entorno desde fuera.

 

2) Metódico

Como especialistas en métodos de innovación, los proveedores de servicios externos se aseguran de que la gestión de la innovación de una empresa utilice las herramientas que se adapten con precisión a sus necesidades individuales. También sirven como una especie de sparring, evitando que el proceso de innovación se tambalee y asegurando que la empresa siempre tenga una hoja de ruta actualizada para el futuro.

 

El especialista en encofrados y andamios Peri de Alemania muestra lo útil que es involucrar a expertos externos en la gestión de la innovación como expertos y como proveedores de servicios que implementan partes de la misma. Su fundador, Artur Schwörer, falleció en 2009 y fue él quien, con sus buenas ideas y su buen instinto, dirigió las actividades de innovación de la empresa. En esta situación, Peri elaboró una hoja de ruta con la ayuda de socios externos y externalizó partes de la gestión de la innovación: Hoy en día, Peri está considerada como líder del mercado mundial en su campo y ha podido colocar a su competidor austriaco Doka en segundo lugar.

 

Las empresas familiares viven más tiempo

El "autocuestionamiento" de las empresas familiares es aparentemente más exitoso que el de las empresas que cotizan en bolsa: Según un informe del "Handelsblatt", las 550 mayores empresas familiares tienen una media de 88 años. Los fundadores que dirigen sus propias empresas desde hace muchos años desarrollan una mejor visión del conjunto. Mientras que la gestión de las sociedades cotizadas se centra en la rentabilidad a corto plazo y sólo piensa en trimestres, las empresas familiares tienen varias décadas a la vista.

 

La gestión de la innovación ayuda a dominar el cambio generacional

Cuando el negocio pasa de una generación a otra, su existencia está siempre en juego. Especialmente cuando la vieja guardia no quiere abandonar el barco. Hans Riegel, hijo del fundador del grupo de confitería Haribo, seguía en la oficina casi todos los días a los 90 años. Poco antes de morir en 2013, a la edad de 91 años, contrató a un sucesor. Como resultado, la empresa se encuentra ahora en una profunda crisis porque aparentemente no es capaz de formar un equipo de gestión capaz. Especialmente en estas situaciones críticas, la gestión de la innovación puede proporcionar una importante base de orientación con una hoja de ruta. Porque esta hoja de ruta hacia el futuro permite una perspectiva a más largo plazo y, por tanto, una perspectiva que garantiza una mejor visión de conjunto.

 

Las perspectivas a largo plazo llevan a preguntas interesantes

Una visión a largo plazo siempre plantea cuestiones interesantes que ni siquiera surgen en un análisis a corto plazo. Un ejemplo de esto: Aunque los automóviles han sido propulsados por motores de gasolina y diesel durante muchas décadas, no siempre ha sido así: durante las crisis y los tiempos de guerra, por ejemplo, los vehículos eran propulsados por gas de madera. El motor del inventor alemán Frank Stelzer, rodeado de leyendas, podría utilizar metanol, etanol y gasolina como combustible además de gasolina y diesel. La historia del coche eléctrico comenzó en la primera mitad del siglo XIX. El "Flocken Elektrowagen", construido en 1888 por la fábrica de maquinaria A. Flocken en Coburg, fue el primer coche eléctrico alemán.

 

Los fabricantes de automóviles alemanes se quedaron dormidos con la movilidad electrónica

La industria automovilística europea, en particular, demuestra lo peligroso que es centrarse únicamente en el presente, en el que se hacen buenos negocios durante décadas sin que se produzcan verdaderos avances innovadores. Debido a que los fabricantes establecidos se han quedado dormidos con la movilidad eléctrica: Fiel al ciclo de publicidad de Gartner, el tema experimentó un verdadero auge hace unos 10 años. Problemas técnicos como el corto alcance hicieron que el público en general volviera a perder de vista el accionamiento eléctrico. Pero ahora las estadísticas de matriculación también muestran que los vehículos eléctricos son una tendencia estable. Las consecuencias de la dilación de los fabricantes de automóviles establecidos: no son ellos, sino nuevos actores como Tesla, los que son considerados por el público como líderes en la materia. Y más aún con una tecnología que no es muy compleja en sí misma: ¿O cómo se puede explicar que tres hermanos de Alta Austria (Kreisel Electric) están eclipsando todo lo que ha existido hasta ahora en el arquetipo de la e-movilidad - el sistema de baterías?

 

La reputación de ser un innovador se arruina

En lugar de ocuparse de las tendencias y del futuro, los diseñadores de automóviles alemanes, en particular, han intentado evitar las innovaciones mediante engaños (escándalo del gasóleo) y acuerdos (limpieza de gases de escape). La comparación de la Edad Media, en la que muchos maestros de gremios tenían que jurar no inventar nada nuevo, está siendo soportada por estas empresas. En cualquier caso, han arruinado su reputación como innovadores a largo plazo. En cuanto al ciclo de vida, los principales actores de la industria automovilística alemana se encuentran en la fase de madurez. Queda por ver si, a la vista de los nuevos competidores y de los escándalos, tomarán decisiones de gran alcance que les permitan entrar en la fase de revitalización.

 

Conclusión: Por qué el éxito empresarial puede tener a menudo un mal final

El éxito sólo se puede ganar y no alquilar. Especialmente en los períodos en los que las fuentes de ventas están burbujeando, muchas empresas se olvidan de fijar el rumbo para el futuro. Una prueba de ello es el corto ciclo de vida medio de las empresas. Las empresas familiares, con su pensamiento y sus acciones a largo plazo, encuentran más fácil pasar de la madurez a una nueva fase de revitalización. Sin embargo, cada cambio generacional amenaza la continuidad de la empresa. La gestión de la innovación y los socios externos facilitan a las empresas la implantación de la renovación permanente como proceso y, gracias a una hoja de ruta, el mantenimiento de la orientación incluso en tiempos difíciles.

Chequeo de la innovación

Fuente de la imagen Imagen de portada: https://www.pexels.com/photo/beach-ocean-sand-sea-261630/

Michael PUTZ

Born in the Salzkammergut. After working for Shell and Porsche, he concentrated on innovation management as a study assistant at the Innovation Department of the Vienna University of Economics and Business Administration. In 2003 he founded LEAD Innovation and manages the company as Managing Partner. Lectures at MIT, in front of companies like Google or NASA.

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