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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 03-Jan-2019

Ambidextrie, Duale Transformation, 3 Horizons: Die Zukunft aktiv gestalten, statt nur passiv zu reagieren

 

Das Zeitalter der Digitalisierung ist zunehmend von exponentiellen Entwicklungen geprägt. Die meisten Technologien verfügen inzwischen über eine digitale Komponente und haben exponentielles Potenzial – von der künstlichen Intelligenz über neue Energiesysteme bis zur personalisierten Medizin.

Doch nicht nur der technologische Fortschritt steigt exponentiell an, auch der Konsument nimmt neue Technologien schneller an. Das bedeutet eine beschleunigte Veränderung – insbesondere durch disruptive Innovationen, die zu Beginn bestehenden Technologien meist unterlegen sind, dann aber laufend besser werden, und alte Technologien verdrängen.

Trendsammlung Medizin

 

Der Mensch denkt linear

Menschen denken von Natur aus linear, weil wir exponentielles Wachstum aus Natur und Alltag nicht gewohnt sind. Umgelegt auf technologische Entwicklungen bedeutet das: Sobald eine neue und bessere Technologie auf den Markt kommt, löst sie die alte Technologie ab. Diese lineare Denkweise findet z.B. im klassischen S-Kurven Modell von Foster ihren Ausdruck. Technologien entwickeln sich nach diesem Modell in einem idealtypischen Lebenszyklus – von Entstehung über Wachstum und Reife bis zur Alterung bzw. Abschöpfung.

Abb5_S-Kurven-Konzept

Quelle: S-Kurven-Konzept, Prof. Dr. Martin G. Möhrle / Prof. Dr. Dieter Specht - Gabler Wirtschaftslexikon

 

Disruption und Innovators Dilemma

Bei der heutigen Dynamik exponentieller Entwicklungen kann sich lineares Denken als fataler Fehler erweisen. Unternehmen müssen heute immer auf der Hut sein, denn die nächste disruptive Technologie lauert schon irgendwo hinter der nächsten Ecke oder bei einem Startup im Keller.

disruptive innovation

Was ist eine disruptive Innovation und wie erkennt man sie?

Disruption ist ein Prozess der Verdrängung einer alten Technologie durch eine neue Technologie, die mit einem zusätzlichen Werteangebot einen Vorteil gegenüber der bestehenden Technologie bietet und diese schließlich verdrängt. Einfach gesagt: Disruptive Technologien machen alte Technologien und damit auch Produkte, Services, etc. überflüssig.

Im Gegensatz zum S-Kurven Konzept nach Foster, wo eine Technologie die nächste langsam ablöst, treffen disruptive Innovationen Unternehmen oft unerwartet. Sie schenken diesen neuen Lösungen keine Beachtung oder messen ihnen keine Relevanz bei. Und wenn sie den Wert der Innovation erkennen, ist es meist zu spät, um aufzuholen.

Eine disruptive Innovation zeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale aus:

  • Disruptive Innovationen sind bestehenden Technologien zu Beginn meist unterlegen. Sie sind nicht mit bereits existierenden Technologien auf einem Markt vergleichbar, sondern ergründen mit einem neuen Werteangebot einen neuen Markt.
  • Disruptive Lösungen sind oft kleiner, billiger, leichter, einfacher in der Bedienung oder bieten sonstige Vorteile gegenüber bestehenden Lösungen.
  • Disruptive Innovationen sind zunächst für weniger anspruchsvolle Kundengruppen und Nischen-Marktsegmente relevant. In dieser Phase interessieren sich Kunden etablierter Unternehmen tendenziell noch nicht dafür.
  • Disruptive Innovationen verbessern sich jedoch rasch und erfüllen schnell die Anforderungen von Nutzern auf bestehenden Märkten. Sobald sie die Anforderungen am Markt erfüllen, sind sie bestehenden Technologien durch das zusätzliche Werteangebot überlegen: Sie werden damit zur Bedrohung etablierter Technologien und Produkte eines Unternehmens.

Für viele etablierte Unternehmen ist es schwierig auf disruptive Angreifer zu reagieren, da ihnen die „5 Prinzipien des Innovators Dilemma“ im Weg stehen. Sie haben disruptive Angreifer zwar oftmals im Blick, bewerten diese aber nicht als relevante Konkurrenz und reagieren zu langsam.

 

Die 5 Prinzipien des Innovators Dilemma

Unternehmensstrukturen und -kulturen erschweren häufig das Entstehen von Neuem. Unternehmen handeln nach einem linearen Denkschema: Sie fokussieren auf die lukrativsten Kundensegmente und setzen auf die Verbesserung und Perfektionierung von Produkten, um sich auf dem Markt zu differenzieren.

Was ihnen dabei meist nicht bewusst ist: Sie befinden sich im „Innovators Dilemma“. Sie sind Gefangene ihres eigenen Erfolges. Erfolgreiche Handlungen werden zu Gewohnheiten, diese formen die Kultur im Sinne von „Das haben wir immer schon so gemacht“, Das funktioniert doch nie“, „Das wollen unsere Kunden gerade nicht“.

Das Innovators Dilemma beschreibt die Unfähigkeit etablierter Unternehmen, selbst disruptive Innovationen hervorzubringen. Unternehmen machen gemäß gängiger Managementlehre zwar alles richtig, drohen aber an neuen Technologien, Innovationen oder Geschäftsmodellen zu scheitern. 

Denn irgendwann ist eine Technologie so ausgereizt, dass der hohe Entwicklungsaufwand beim Kunden kaum noch Mehrwert produziert. Das sind Zeiten, in denen eine Disruption droht. Bietet eine neue, innovative Alternative aus Kundensicht einen höheren Nutzen, wird man den Kunden früher oder später verlieren. Man kann ein angegriffenes Marktsegment nicht dauerhaft mit intensiven Marketingkampagnen, aggressiven Verkaufsstrategien oder niedrigen Preisen verteidigen.

Nachfolgend eine kurze Erläuterung der fünf Prinzipien, die das Innovators Dilemma beschreiben:

 

Prinzip 1: Ressourcenabhängigkeit

Unternehmen agieren kundenorientiert auf Basis der Theorie der Ressourcenabhängigkeit.

Das Unternehmen ist in der Verteilung von Ressourcen abhängig von seinen Kunden und Investoren. Was nicht den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entspricht, wird verworfen und nicht ausprobiert. Routinen werden so entwickelt, dass neue Ideen gar nicht aufkeimen können.

Lösung: Vom Tagesgeschäft unabhängige Strukturen entwickeln oder Freiräume für Experimente schaffen.

 

Prinzip 2: Fokus auf Wachstum

Kleine Märkte und Kunden sind für große Unternehmen uninteressant.

Unternehmen bewerten die Möglichkeit in neue Märkte einzutreten anhand des möglichen Wachstumsbedarfs. Neue, kleine und erst entstehende Märkte sind daher oft uninteressant und werden anderen überlassen. Disruptive Innovationen ergründen jedoch oft einen neuen Markt, der anfangs als Nische gesehen wird.

Lösung: Innovationen zunächst in kleinen unabhängigen Einheiten entwickeln, in denen kleine Chancen bereits große Erfolge bedeuten.

 

Prinzip 3: Starre Planung

Um Ressourcen einzusetzen, benötigen Unternehmen Analysen, Planungen und Marktdaten aller Art.

Disruptive Innovationen erschaffen neue Märkte. Somit gibt es nichts, was vorab analysiert werden kann. Ein explorativer Ansatz ist notwendig, der den Markt erkundet und schnelles Lernen möglich macht.

Lösung: Statt starrer Planung bedarf es experimentierfreudiger Herangehensweisen und schnellen Handelns. Der direkte Kontakt mit Kunden ist dabei unerlässlich, um schnell Erfahrungen zu machen.

 

Prinzip 4: Kontext

Der Kontext bestimmt über Stärken und Schwächen eines Unternehmens

Die Fähigkeiten eines Unternehmens sind zugleich deren Unfähigkeiten in einem anderen Bereich. Prozesse und Werte hängen an Struktur und Kultur des Unternehmens. Effektivität und gelernte Prozesse verhindern oft andere neue Vorgehensweisen.

Lösung: Etablierung einer Innovationskultur und -struktur im Unternehmen.

 

Prinzip 5: Overengineering

Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse. Unternehmen tendieren zu Overengineering.

Durch Overengineering entstehen Lösungen, die über den Durchschnittsanforderungen des Marktes liegen. Die Konzentration auf Overengineering und inkrementelle Verbesserungen schafft Raum für disruptive Angreifer.

Lösung: Entwickeln neuer radikaler Ansätze für Probleme von Nutzern.

 

Duale Systeme als Weg aus dem Dilemma

Menschen sind Gewohnheitstiere, die an Handlungsweisen festhalten, die sich als erfolgreich erwiesen haben. Das bedeutet aber nicht, dass diese Gewohnheiten auch in Zukunft erfolgreich sein werden. Die Umwelt um uns verändert sich laufend und wir müssen uns anpassen. Reaktive Anpassung alleine wäre im Kontext eines Unternehmens allerdings zu wenig.

Und hier beginnt es interessant zu werden. Viele Unternehmen wissen heute bereits, dass ihr Geschäftsmodell langfristig nicht mehr existieren wird und sie einen Plan B brauchen. Dabei ist es natürlich von Vorteil, wenn vorhandene Kompetenzen und Fähigkeiten dafür genutzt werden können, um den Übergang so profitabel und angenehm wie möglich zu machen. Damit sollte ein Unternehmen rechtzeitig beginnen und nicht erst dann, wenn es bereits zu spät ist.

Zur Vermeidung des Innovators Dilemma und zur aktiven Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens eignen sich duale Konzepte wie Ambidextrie, Duale Transformation oder 3 Horizons.

Dabei handelt es sich um sehr ähnliche Ansätze, die Exploitation und Exploration miteinander vereinen. Auf diese Weise behält das Unternehmen einerseits genug Stabilität, um das Effizienzpotential auszuschöpfen (Exploitation). Andererseits bleibt die Organisation auch flexibel genug, um auf disruptive Entwicklungen zu reagieren und neue Trends zu setzen (Exploration).

 

Modell der Ambidextrie

Der Begriff Ambidextrie stammt aus dem Lateinischen und bedeutet zwei rechte Hände zu haben, weshalb heute auch oft von der „Koexistenz divergierender Logiken“ gesprochen wird, die einst ein unlösbares Dilemma darstellten. Übertragen auf eine Organisation ist es die Fähigkeit, bestehende Kompetenzen auszunutzen und sich gleichzeitig neues Wissen anzueignen:

Kontextuelle Ambidextrie bedeutet, dass Mitarbeitern Zeit für Innovationsprojekte abseits des Tagesgeschäfts zur Verfügung gestellt wird. Google lebt das beispielsweise mit seiner weltbekannten 20 Prozent-Regel vor, die besagt, dass jeder Mitarbeiter 20 Prozent seiner Arbeitszeit aufwenden kann, um an eigenen Projekten oder an Innovationen zu arbeiten.

Strukturelle Ambidextrie hingegen bedeutet, dass in ausgelagerten Einheiten – beispielsweise Innovation Labs – an Innovationen und Ideen gearbeitet wird.

Innovationen und traditionelles Kerngeschäft existieren somit nebeneinander und ergänzen sich im Idealfall gegenseitig. Während im Kerngeschäft optimiert wird (Exploitation), geht es in den Innovationsprojekten darum, neue Lösungen zu finden (Exploration).

 

Duale Transformation

Die Duale Transformation setzt sich aus zwei Transformationsprozessen zusammen, die gleichzeitig passieren und einen Austausch der Lernerfahrungen und Fähigkeiten entstehen lassen.

  • Transformation A: Das Business Model des bestehenden Unternehmens und die Fähigkeiten im Unternehmen werden adaptiert, um widerstandsfähiger zu werden, während sich die Kunden und das Werteangebot nicht stark verändern. Es geht um eine andere Herangehensweise an ein Problem, welches das Unternehmen für den Kunden löst.
  • Transformation B: Gleichzeitig zu Transformation A wird in Transformation B ein zweites neues, potentiell disruptives Business für Wachstum aufgebaut, das vorerst auf Annahmen und Experimenten basiert. So sollen Zukunftsmärkte erkundet werden und ein Agieren, fernab der Strukturen und Kulturen des bestehenden Business, ermöglicht werden. Es geht außerdem darum, neue Wege für bestehende Probleme zu finden und strategische Partnerschaften zu schließen, um in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil zu haben, sowie Business Models für neue Märkte iterativ zu entwickeln.
  • Capabilities Link C: Zwischen dem Core Business und dem neuen Projekt findet ein geplanter und genau gesteuerter Austausch der Fähigkeiten und Lernerfahrungen statt, um das Beste aus beidem zu vereinen und zu nutzen. Wichtig wird dabei, darauf zu achten, welche Fähigkeiten tatsächlich für einen Austausch infrage kommen, wie dieser Austausch gestaltet sein soll, und dass Transformation B – als zukunftsträchtiges Projekt – tendenziell den Vorzug in Entscheidungen gegenüber dem alten Business hat.

duale transformation beispiel 

Grafik: Beispiel einer Dualen Transformation: Entwicklung des Reingewinns von Desert Media im Zuge der Dualen Transformation, Kümmerli, 2017, S. 27

 

3 Horizons von McKinsey

Das 3 Horizon Modell verbindet kurzfristige und langfristige Perspektiven. Das bedeutet, künftige Wachstums-Opportunitäten und die Verbesserung der aktuellen Performance werden mit dem Modell unter einen Hut gebracht:

  • Horizon 1 – Optimieren: Stärkung des bestehenden Geschäftsmodells
  • Horizon 2 – Innovieren: Entwicklung von neuen Services und Produkten
  • Horizon 3 – Erneuern: Entwicklung neuer disruptiver Geschäftsmodelle 

Das 3 Horizon Modell kann man sich wie ein Fernrohr vorstellen, das auf drei Brennweiten einstellbar ist. Es stellt einen sehr guten Ansatz dar, um Ideen und geplante Maßnahmen zu ordnen und eine Strategie abzuleiten, die alle drei Horizonte berücksichtigt.

 

Fazit: Zukunft aktiv gestalten mit dualen Systemen

Die Komplexität ist in der heutigen Business-Welt sehr hoch. Um nicht im Innovators Dilemma zu landen, ist für Unternehmen die Balance zwischen Kerngeschäft und Innovation essentiell. Die vorgestellten Konzepte unterstützen Unternehmen dabei, selbst disruptive Innovationen zu entwickeln und damit auf dem Markt ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Trendsammlung Medizin

Gerhard BERTHOLD

Born in Vienna. At LEAD Innovation he works as Innovation Manager.

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