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LEAD Innovation Blog

Lesen Sie hier unsere neuesten Beiträge über Innovationsmanagement und Innovationen verschiedenster Branchen.

Datum: 13-Sep-2018

Was 16 Manager beim ersten Afterwork Innovation voneinander lernten

 

Afterwork Innovation“ - unter diesem Titel veranstaltete LEAD Innovation in Stuttgart erstmals einen InnovationTalk in lockerer Atmosphäre. Mit dabei waren 16 Vertreter unterschiedlichster Branchen. Unter der Moderation von Michael Putz und Franz Emprechtinger erörterte die Gruppe, was denn ein Innovationsmanager ist, welche Fähigkeiten er mitbringen und was er sonst noch können muss. In diesem Blogbeitrag lesen Sie, was die Teilnehmer voneinander lernen konnten und warum es mehr solcher Veranstaltungen geben sollte.

 

Teilnehmer aus vielen Branchen

Die Gruppe, die sich am Abend des 19. Mai in einem Seminarraum eines Stuttgarter Hotels zum Innovation Talk traf, hätte unterschiedlicher nicht sein können: Vertreter aus der Autoindustrie, der Bauwirtschaft, der Steuerungs- und Automatisierungstechnik und der Chemiebranche trafen auf Mitarbeiter von Wirtschaftstreuhändern, Maschinen- und Anlagenbauern sowie Möbelherstellern. Einige unter ihnen trugen den Titel Innovationsmanager - andere wiederum hatten Berufsbezeichnungen wie Produktmanager, Leiter der Entwicklungsabteilung auf ihrer Visitenkarte stehen oder kamen aus dem Marketing. Gemeinsam wollte die Gruppe das Thema 'Position: Innovationsmanager’ erörtern.

 

Innovationsmanager kommen aus dem Qualitätsmanagement

Um die Diskussion in Gang zu bringen, erläuterte Michael Putz, woher das Berufsbild Innovationsmanager eigentlich stammt: aus dem Qualitätsmanagement. Diese Abteilung hatte das Ziel, den Ausschuss bei der Produktion zu minimieren und die Qualität des Outputs zu erhöhen. Als dann die Unternehmen im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) bzw. betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) begannen, mehr Mitarbeiter in den Innovationsprozess zu integrieren, betraute die Geschäftsleitung auch das Qualitätsmanagement mit dieser Aufgabe. Aus dem KVP und dem BVW entwickelte sich dann dass Ideenmanagement bzw. Innovationsmanagement und der Innovationsmanager war der Qualitätssicherung unterstellt. Damit ist jener Manager, der für die Erfindung von Neuem zuständig ist, einer Abteilung unterstellt, deren Ziel es ist, Fehler tunlichst zu vermeiden. Ein Dilemma: Denn erst Fehler führen zu Innovationen. So benötigte James Dyson innerhalb von fünf Jahren exakt 5.127 Prototypen, um seinen beutellosen Staubsauger zu entwickeln.

Vorlage Stellenbeschreibung Innovationsmanager

 

Verschiedene Ansätze, um Innovation abzubilden

Dieses von Putz gezeichnete Bild konnten die Teilnehmer am Innovation Talk allerdings kaum für ihre Praxis bestätigen. Wie die Betriebe das Thema „Innovation“ tatsächlich besetzen, ist völlig unterschiedlich. Ein Firmenvertreter meinte: „Innovationen sind die Sache des Eigentümers. Das ist unser Chefentwickler.“ Dieser bringe die Ideen ein, die dann von Mitarbeiter weiterentwickelt werden. Dabei würden die Idee des Eigentümers aber nicht einfach abgenickt werden. „Es gibt auch kritische Stimmen“, so der Teilnehmer.

 

Eigentümer erfindet selbst

Eigentümer als Erfinder wären natürlich ideal, warf Putz ein. Allerdings fehle der nachfolgenden Generation des Firmengründers manchmal die notwendige Inspiration: Markt- und Technikvision, die der Gründer intuitiv hatte. „Diese Generation beginnt dann oft das Innovationsmanagement zu systematisieren“, so Putz. Innovationen zu begleiten wurde dann einem Firmenmitarbeiter übertragen, auch wenn dieser nicht immer den Titel „Innovationsmanager“ trägt.

 

Innovationsmanager müssen Vieles können

Was die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse eines Innovationsmanager angeht, erstellten die Teilnehmer eine äußerst lange Liste: Kommunikativ muss er sein, begeistern soll er ebenso wie Trends erkennen können. Gleichzeitig muss er strukturiert und organisiert sein - vielleicht auch ein bisschen kreativ. Ein Networker solle er auf jeden Fall sein. Ein Teilnehmer des Innovation Talk meinte, dass für ihn die wichtigste Fähigkeit eines Innovationsmanagers wäre, so früh wie möglich eine Entscheidung zu treffen, ob eine Entwicklung gestoppt oder bis zur Marktreife weiter entwickelt wird. „Er muss die Balance zwischen zu früh aufgeben und zu lange durchtragen finden“, ergänzte der Manager. Wenn er eigene Ideen in den Innovationsprozess einbringt, ist das oft schwer. Denn zu einem eigenen Geistesblitz entwickelt jeder von uns eine emotionale Beziehung, die zum Fällen eines kritischen Urteils unfähig machen.

 

Fehlerkultur lässt sich lernen

Doch auch diese kritische Distanz zu eigenen Ideen lasse sich in gewissem Maß erlernen. Dies zeigt etwa der Ideenfriedhof des österreichischen Schokoladenherstellers Josef Zotter, wie Franz Emprechtinger zu berichten wusste: Zotter entwickelt jährlich 30 bis 70 neue Schokoladensorten - immer nach dem Motto „Frag nie den Markt!“. Darunter sind auch Geschmacksrichtungen, bei dem vielen allein schon beim Hinhören der Appetit vergeht: "Heuschrecken in Weißwein“ etwa. Und ja: Heuschrecken sind ernst gemeint, denn Zotter hat Insekten seit 2013 als neues Forschungsfeld entdeckt. Nicht alle neuen Ideen und Sorten haben Erfolg. Diesen setzt Zotter dann auf seinem Ideenfriedhof einen Grabstein. Allerdings: Josef Zotter hat in Sachen Fehlerkultur eine sehr harte Schule durchgemacht: Er schlitterte 1996 in den Konkurs, nutzte diese Erfahrungen aber für seinen Neustart im Jahr 1999 und eröffnete im Stall des Bauernhofes seiner Eltern eine Schokoladen Manufaktur mit aktuell 20 Millionen Euro Umsatz. 

 

Innovation und Manager passen nicht zusammen

„Es ist selten, dass jemand so offensiv mit dem Thema Scheitern umgeht“, warf Putz ein. Gerade was Fehler und die Möglichkeit damit auch zu scheitern betrifft, verursachte eine interessante Diskussion. Einer der Teilnehmer meinte: „Für mich ist Innovationsmanager ein Widerspruch in sich: Ein Manager ist dazu da, Prozesse so zu optimieren, dass keine Fehler passieren. Jeder Manager kann Freiräume nicht ertragen, denn die kosten.“ Aber gerade diese Freiräume wären für Innovationen eben notwendig. Möglicherweise müsse man für Innovationen eine andere Systematik finden, meinte in anderer Diskutant. Das Gründen eines Startups wäre etwa eine Möglichkeit. Doch auch verständnisvolle Chefs würden Innovationen ermöglichen, wie eine Teilnehmerin einwarf: „Unser Chef hat oft gesagt, ‚ok, macht mit dem Projekt weiter‘ und gleichzeitig hatte er aber Schweißperlen auf der Stirn.“ Dazu braucht es aber auch engagierte Mitarbeiter.

 

Innovationen als U-Boot-Projekte

Teilweise ist deren Engagement und auch Liebe zur eigenen Idee so groß, dass sie eine Erfindung weiter entwickeln, obwohl das Management das Projekt gestoppt hat. U-Boot- oder Piratenprojekte werden solche im „Fachjargon“ genannt. Die sind kein Einzelfall. „In vier von zehn Unternehmen gibt es solche Projekte“, berichtete ein Teilnehmer. Erfolgreiche Beispiele auch. So wäre etwa ein seit 20 Jahren erfolgreiches Deodorant das Produkt eines solchen Piratenprojektes, warf ein Angehöriger der Gruppe ein. Und ein dritter berichtete: Ein ehemaliger Entwicklungschef von IBM soll gar einmal gemeint haben, dass man Innovationen so lange wie möglich als U-Boot-Projekte vorantreiben solle, damit sie es auch bis zur Marktreife schaffen. Dies ist dann das Gegenkonzept von Open Innovation, auf das gerade immer mehr Unternehmen setzen. Dieses Thema kam dann auch zur Sprache.

 

Inputs aus fremden Branchen

Sich von völlig unterschiedlichen Experten auch aus branchenfremden Bereichen Inputs für die eigene Innovation zu holen, habe schon viel Bahnbrechendes hervorgebracht, meinte Putz und erzählte kurz von einem Hersteller für Diktiergeräte, der das vor einiger Zeit recht populäre Thema „papierloses Büro“ besetzen wollte. Die Zielgruppe für diese Geräte wären sehr häufig Rechtsanwälte und Pathologen. Es wäre nun naheliegend, diese Gruppe über die Wünsche und Anforderungen an bessere Diktiergeräte zu befragen. Besagter Diktiergerätehersteller holte sich aber auch Ideen von einer anderen Berufsgruppe - den Piloten. Denn ein Cockpit eines Flugzeuges ist bereits papierlos - und dennoch schaffen es die Piloten, sich wichtige Notizen zu machen. „Oft können auch Branchen bei Innovationsprojekten helfen, die auf den ersten Blick sehr wenig mit der eigenen zu tun haben“, so Putz.

 

Fazit: Afterwork Innovation

Der Blick über den Tellerrand war es auch, was den Teilnehmern an der Premiere der „Afterwork Innovation“ besonders gefiel. Denn viele aus der Gruppe haben kaum regelmäßigen Kontakt zu Vertretern anderer Betriebe, oder gar anderen Branchen. Sie wissen oft nur aus den Medien, wie es bei anderen läuft, und dieses Bild ist immer ein unvollständiges. Die Möglichkeit, mit anderen darüber zu reden, wo der Schuh drückt und die Erkenntnisse, dass andere Firmen ebenso nur mit Wasser kochen, empfanden die Teilnehmer als zusätzlichen Benefit. Sie äußersten auch einen gemeinsamen Wunsch: Man möge solche Veranstaltungen doch regelmäßig anbieten, womöglich gar eine Art Innovationsstammtisch organisieren. Diesen gibt es zwar noch nicht - weitere Termine für „Afterwork Innovation“ hingegen schon: Am 29. September in Nürnberg, am 6. Oktober in München, am 20. Oktober wieder in Stuttgart, am 24. November in Frankfurt und am 17. November endlich auch in Wien. 

 

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Afterwork Innovation Stuttgart

Franz Emprechtinger

Born in Ried im Innkreis. As former Head of Innovation, he was responsible for the entire project management and specializes in the areas of fuzzy front end and business model innovation.

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