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LEAD Innovation Blog

Die Rollen im Innovationsmanagement

Rollen im Innovationsmanagement

Menschen sind die wichtigste Ressource im Innovationsprozess. Der Erfolg einer Innovation hängt von der Kreativität, der Unterstützung und Akzeptanz durch Menschen ab. Wichtige Rollen sind innerhalb des Unternehmens natürlich die Mitarbeiter und Führungskräfte, aber auch die externen Stakeholder wie Kunden, Lieferanten und Partner haben wichtige Schlüsselrollen inne.

Wird ein Innovationsmanagement eingeführt, muss man sich über die verschiedensten Rollen Gedanken machen: Welche Funktionen sind wichtig, damit Innovationen erfolgreich entstehen können? Welche Verantwortlichkeiten und Aufgaben entstehen und müssen verteilt werden? Welche Schlüsselrollen beeinflussen den Erfolg und müssen unbedingt eingebunden werden?

Die Beantwortung dieser Fragen hilft ein organisatorisches Rahmenwerk zu finden, welche Rollen für das Innovationssystem von Bedeutung sind. Im Folgenden finden sich generische Rollen, die im Innovationsmanagement unbedingt bedacht werden sollen.

Rollen im Innovationsmanagement

 

Innovationsmanager als Architekt

Der Innovationsmanager als Prozesseigner und Kümmerer ist eine der wichtigsten Rollen im Innovationsprozess. Er sorgt als Architekt des Innovationssystems für die Rahmenbedingungen, damit Innovationen im Unternehmen erfolgreich entstehen können. Dazu zählen Aufgaben wie die Entwicklung der Innovationsstrategie, die Sammlung und Bewertung von Ideen, die Einführung eines Innovationsprozesses und die Steuerung des Projektportfolios einschließlich dem Innovationscontrolling.

Der Innovationsmanager ist nicht unbedingt jener, die die Ideen und Projekte selbst treibt, sondern er gilt als Enabler. Er setzt Maßnahmen und gestaltet Strukturen und die Kultur, damit Ideen entstehen und zu erfolgreichen neuen Produkten und Dienstleistungen transformiert werden. Bildlich gesprochen ist er das Herz in der Innovationsorganisation.

Lesen Sie hier mehr über die 12 möglichen Rollen eines Innovationsmanagers.

 

Führungskräfte als Promotoren

Innovationen können in Unternehmen viele Widerstände erleben. Auch wenn die Kollegen von einer neuen Idee begeistert sind, können die damit verbunden Veränderungen Abwehrreaktionen auslösen. Menschen sind leider von Natur aus gegen Neuerungen, weil sie zum Beispiel aus der Komfortzone rücken müssen oder sich von bewährten Gewohnheiten verabschieden müssen.

In solchen Situationen sind dem Innovationsmanager oft die Hände gebunden, weil ihm die notwendige Autorität fehlt. Hier kommen Promotoren ins Spiel, die den Innovationsprozess aktiv unterstützen und mitgestalten, um Widerstände zu überwinden und die Schienen auf Erfolg zu stellen.

Machtpromotoren im Konkreten sind meist aus dem Vorstand oder der Geschäftsführung und arbeiten gegen die Barriere des Nicht-Wollens. Sie üben Einfluss durch Macht, Überzeugungskraft, Anreize und Sanktionen. Weiters können sie die notwendigen Ressourcen verfügbar machen.

Somit ist die Macht der Führungskräfte in Innovationsprozessen ein wichtiger Enabler. Auch wenn man sich das nicht eingestehen möchte, ist sie ein sehr wirksamer Wegebner. Darum ist das Top Management als Sponsor der Innovation unverzichtbar.

 

Managementteam als Gatekeeper

Das Management hat nicht nur die Rolle eines Innovationsförderers in Organisationen, sondern sie nehmen auch eine strategische Funktion ein. Ein ausgewählter Managementkreis mit Vertretern aus allen wichtigsten Funktionen wie Produktion, Vertrieb, Marketing, u.v.m. ist für die Steuerung der Innovationsaktivitäten zuständig. Sie entscheiden über die Innovationsstrategie, geben Ideen zur Umsetzung frei, legen deren Ziele fest und entscheiden in den Gates des Innovationsprozesses über das weitere Vorgehen. Somit treffen sie im Innovationsprozess alle wichtigen, strategischen Entscheidungen und beeinflussen und steuern damit maßgeblich den Erfolg der Innovationsaktivitäten.

Für das operative Management, den Aufbau und der Gestaltung der Innovationsstrukturen und der Moderation der Innovationsprozesse setzen sie den Innovationsmanager ein.

 

Innovationsprojektleiter als Koordinator

Der Projektleiter ist jene Schlüsselperson, die aus einem Innovationskonzept ein erfolgreiches Produkt macht. Ist der Innovationsmanager für die gesamten Rahmenbedingungen zuständig, treibt der Projektleiter ein einzelnes Projekt. Er trägt die operative Verantwortung für die Planung, Durchführung und Steuerung und ist in seiner Rolle für das Erreichen der Sach-, Zeit- und Kostenziele zuständig. Der Projektleiter ist nicht jene Person, der die Aufgaben in einem Innovationsprojekt selbst durchführt, sondern fungiert als Koordinator. Ein Innovationsprojekt stellt an den Projektleiter hohe Managementanforderungen, da er mit hoher Interdisziplinarität, hohen Unsicherheiten und Ungewissheiten jonglieren muss.

 

Innovations-Projektowner als Enabler

Der Innovations-Projektowner ist quasi der Chef des Projektleiters. Er steuert das Innovationsprojekt auf strategischer Ebene und steuert den Projektleiter. In seiner Rolle vertritt er die Interessen des Unternehmens und somit auch der Kunden. Daher soll der Projektowner von einer möglichst hohen Ebene kommen, optimal ist die zweite Ebene. Des Weiteren sollte er in einer Funktion sein, wo er gut versteht, wie das Unternehmen tickt und was der Kunde und das Unternehmen benötigen. Für das Projektownership sind daher Vorstände und Leiter aus dem Vertriebsumfeld prädestiniert.

Dem Innovationsprojektleiter kann es wie dem Innovationsmanager ergehen, dass er auf Widerstände oder fehlende Unterstützung stößt. Der Projektleiter führt sein Projektteam ohne disziplinarische Verantwortung und ist von Leistungen aus anderen Funktionsbereichen abhängig. Bekommt er nicht die notwendige Unterstützung, sind ihm oft aufgrund der fehlenden Macht die Hände gebunden. Auch hier spielt der Projektowner als Promotor eine wichtige Rolle. Zusammen mit der fachlichen und autoritären Unterstützung ist er ein Enabler der Innovation.

Umso größer und komplexer ein Unternehmen bzw. das Projekt ist, umso sinnvoller ist es, neben dem Projektowner einen Projektsteuerkreis einzusetzen. Der Steuerkreis für ein Innovationsprojekt wird vom Projektowner geleitet und besteht aus Führungskräften, die die wichtigsten Bereiche wie Produktion oder Vertrieb vertreten. Sie unterstützen den Projektowner bei fachlichen Entscheidungen. Beispielsweise wird ein Projekteigner, der aus dem Vertrieb stammt, schwierig entscheiden können, wie ein neues Produkt hergestellt werden soll. Und wie auch der Projektowner hat auch der Steuerkreis neben der fachlichen Funktion eine Promotorenrolle.

 

Innovationsprojektteam als Innovationsmotor

Wie anfänglich beschrieben, sind Menschen die wichtigste Ressource bei Innovationstätigkeiten. Ein Einzelner kann ein Innovationsprojekt zum Scheitern bringen und ein großartiges Team kann ein Innovationsprojekt zur Hochleistung führen.

Der Erfolg eines Innovationsprojektes hängt somit vor allem von der Qualität der Unterstützung und Mitarbeit der wichtigen Funktionen ab. Und da Innovationsprojekte äußerst interdisziplinär sind und nahezu jeden Bereich betreffen, sind hier viele Mitarbeiter einzubinden. So spielt das Projektteam auch eine sehr wichtige Rolle. Ein überlegt aufgesetztes Team mit den wichtigsten Stakeholdern im Sinne von Beteiligten und Betroffenen, Fachexperten und Mitarbeitern, die quasi die Interessen der Kunden vertreten und die Bedürfnisse des Marktes perfekt verstehen, kann den Weg für den Innovationserfolg frei machen.

 

Externe Schlüsselrollen im Innovationsmanagement

Neben den internen Innovationsrollen sind auch die externen Stakeholder wichtige Player im Innovationsmanagement, die den Erfolg der Innovationsaktivitäten beeinflussen.

Zum einen zählen dazu die Kunden und Nutzer. An ihnen müssen sich nahezu alle Innovationsaufgaben orientieren, denn letztendlich entscheiden sie mit ihrem Kauf oder Nichtkauf über den Erfolg einer Innovation. Besonders wichtig ist die Einbindung von Kunden zur Erforschung der Kundenbedürfnisse und für das Testen und Evaluieren der Neuentwicklungen auf deren Marktfähigkeit. Vor allem LEAD User, die in Bezug auf die Kundenanforderungen einen Schritt voraus, meist Tüftler sind und eine hohe Lösungs- und Innovationskompetenz haben, können für Innovationsprojekte einen hohen Mehrwert schaffen. Somit ist die Integration von Kunden ein wichtiger Schlüsselfaktor in Innovationsprojekten.

Weitere wichtige Stakeholder sind die Lieferanten. Sie sollen in Innovationsprojekten aus zwei Gründen möglichst früh eingebunden werden. Erstens haben sie fachliche Kompetenzen, die in der Produktentwicklung wegweisend zur Lösung beitragen können. Und zweitens wird damit sichergestellt, dass im Innovationsprozess und für die Produktion festgelegten und notwendigen Materialien, Technologien, Werkzeuge etc. auch nachhaltig verfügbar sind.

Und selbstverständlich kommt externen Forschungs- und Entwicklungspartnern im Kontext Open Innovation eine zentrale Rolle zu. Ein Unternehmen hat meistens nicht alle notwendigen Kompetenzen und Technologien für die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Produktes im Haus. Externe Partner wie Universitäten, Forschungsinstitute oder Ingenieurbüros bringen wichtige Expertisen und Lösungen in Projekte ein, die intern nicht verfügbar wären. Außerdem wird durch das Expertenwissen und deren Erfahrung die Qualität gesteigert und die Entwicklung beschleunigt, da das Wissen schon verfügbar ist und nicht erst aufgebaut werden muss.

 

Fazit – Rollen im Innovationsmanagement

Diese Darstellung demonstriert, wie vielfältig die Rollen und Funktionen im Innovationsmanagement sind. Es reicht nicht, einfach nur einen Innovationsmanager zu nominieren und ihm die gesamte Erfolgsverantwortung zu übertragen. Für den Innovationserfolg erfordert es verschiedenste interne und externe Rollen mit den unterschiedlichsten Fachexpertisen, Funktionen und auch Macht.

Es braucht Innovationsarchitekten, Machtpromotoren, Gatekeeper, Koordinatoren, Enabler und Innovationsmotoren. Legt man die Rollen, so wie die Organisation und das Umfeld es erfordert, fest und besetzt sie mit den richtigen Experten, ist ein wichtiges Fundament für den Innovationserfolg geschaffen.

Stellenbeschreibung Innovationsmanager

Topics: Innovationsmanager & -team